互聯(lián)網經濟的蓬勃發(fā)展中，我們接觸到一個新興的經營策略概念—迭代，這個最早來自于數學函數的概念，后來應用在程序開發(fā)產品設計中，通過分步實施，在功能上、質量上能夠逐漸逼近客戶的要求，避免出現花了大量心血后，直到最后發(fā)布時才發(fā)現根本不是客戶需要的東西的情況。
在商業(yè)地產的資產管理策略中，很早就應用到了“迭代”的思維，我們更多的時候稱之為“分期開發(fā)”，但是“分期開發(fā)”更多的時候針對的是項目工程管理層面的概念，而作為最典型的經營性平臺，一個成功的商業(yè)地產項目，在定位策劃的時候，就要根據當前市場的需求狀況，預判市場未來需求的發(fā)展、升級與轉化趨勢，對未來中長期的運營進行長遠的戰(zhàn)略定位發(fā)展規(guī)劃，同時對未來市場發(fā)展變化，預留變化調整的彈性空間。
平臺模式需要職業(yè)經營團隊具備“彈性”發(fā)展的戰(zhàn)略思維，這是商業(yè)地產從策劃、設計到運營管理中最重要的基因屬性，也是商業(yè)地產管理人士最高效專業(yè)功力的關鍵。“彈性”戰(zhàn)略思維，需要長期的職業(yè)經驗積累進而形成的一種專業(yè)直覺，不太容易進行討論，但我們可以透過“迭代策略”的角度，剖析商業(yè)地產經營管理中的“彈性”思維。
城市規(guī)劃者最常使用的專有名詞之一便是：“分期分區(qū)”開發(fā)，分期分區(qū)開發(fā)的模式不僅可以調節(jié)公共資源的投入，同時隨著時間的發(fā)展將效益再轉為投入，使得城市發(fā)展更有節(jié)奏。然而此觀念移植到商業(yè)地產項目則有異曲同工的效果！
上海港匯廣場 （2011年3月23日改為港匯恒隆廣場）是一個 40余萬平方米的城市綜合體開發(fā)項目，聚集了購物中心，甲級辦公樓、酒店式公寓三大功能。1992年就是全中國合資公司注冊資本最高，也是彼時的上海地王，在項目策劃之處，最早就采取了“分期分區(qū)”的開發(fā)策略。管理層決定先將購物中心建起來，之后在建造雙塔的辦公樓。一方面，是衡量資金投入的效益與時機，另一方面，結合當時上海的經濟發(fā)展，高端商業(yè)中心的出現會形成良好的用戶印象，為其后發(fā)展起來的高端辦公形成先入為主的品牌形象，為后來的辦公商業(yè)運行帶來事半功倍的效用。而當時我們的另外一個項目：南京西路的恒隆廣場也同時在施工建造甲級辦公樓，90年代末，上海的跨國公司數量有限，為了讓市場有個合理的供應量，恒隆管理層當時做了一個非常正確的策略，先在恒隆廣場樹立高檔辦公標桿，而港匯廣場分期開發(fā)以確保商業(yè)地產資產效益最大化！
有別于一般性的住宅類地產開發(fā)，商業(yè)地產開發(fā)作為資產管理的重要策略觀念之一就是以商業(yè)經營的凈物業(yè)收入（NOI）Net Operating Income 的提升來提高資產的價值。90年代末，港匯廣場面對整個大型的城市綜合體的整體開發(fā)時，項目的效益如何提升是一個很大的議題！我們一方面定位中高端，另一方面又提供了當時最大體量的商業(yè)綜合體和辦公綜合體。要達成高效的資產回報，我們團隊提出分期分區(qū)的開發(fā)策略，在經營上，結合城市整體開發(fā)節(jié)奏，以與中國市場同頻成長的耐心，培育港匯項目的迭代實施。先開發(fā)購物中心與一期的公寓Residential Tower “RT1”，而延后辦公樓，二期的公寓（RT2）及酒店式公寓 Serviced Apartment（SA），通過中高端商業(yè)帶動高端住宅的方式，使得港匯廣場在一開業(yè)就有一個好的回報。 由于總成本的減少及商場的成功出租率使得港匯廣場在發(fā)展歷史中找到了成功的答案！
有一件事非常值得一提，當時港匯廣場雙塔施工時，消費者幾乎沒有留意到項目在施工。商場繼續(xù)運營，項目日夜施工并如期完成！這就需要對施工管理和商業(yè)運營進行雙重考驗。上周三，8月30日，我們恒隆的老同事們聚餐，當時負責雙塔施工的項目老總，招商運營的老總，設計的老總都在一起回想那時侯的情景與快樂時光！經過多年，恒隆的老同事們（不論現在是在鐵獅門，綠地，LVMH， Keppel Land，Team Best, 企業(yè)負責人，大律師等）還一起聚會，一起開心，同時不忘記一起同心協(xié)力的創(chuàng)造上海及商業(yè)地產的標桿！
我的伙伴區(qū)華威在他2011年出版的著作《商業(yè)地產新紀元》一書里提到：“當雙塔辦公樓完成后，港匯廣場的客戶層也開始產生了變化，白領消費者的出現也使得港匯廣場的品牌大幅提升，從國際奢侈品牌，一線化妝品品牌，主題餐廳的導入，這不僅代表了商業(yè)租金收益NOI的提升，資產的價值也同步的提升。這種分期分區(qū)，有條不紊的開發(fā)模式，給恒隆集團創(chuàng)造了最高的投資效益！”
事實上，由于體量的關系，在90年代末經營一個13萬平方米的商業(yè)綜合體，這也根本不可能一蹴而就的。當時進入中國的高端品牌本來就很有限，國內更缺乏有品牌力的民族品牌，13萬平方米的商業(yè)招商，在90年代末，簡直就是天方夜談。為此我們還與加拿大的Magicorp Entertainment 一起在西北邊的5樓與6樓創(chuàng)新了一個當時全中國最大一萬平方米的室內主題娛樂中心“Bridge Street” 橋外橋“，有超前的VR 電玩，鐳射戰(zhàn)爭，室內高爾夫，3D影廳，酒吧，Disco 等，在相當一段時期內，成為上海購物中心家庭娛樂的一大亮點。隨著市場的成長，港匯廣場的品牌效應也不斷提升，越來越多有價值的品牌商戶的入住，按照開發(fā)時我們團隊的招商策略，就是先在高層由開發(fā)商帶頭建立主題娛樂中心，引導餐飲業(yè)態(tài)到高層，等到商場成熟時，主力租戶的租賃面積會被租金更高的零售業(yè)態(tài)取代，所以這個由我們一手創(chuàng)建的室內主題娛樂中心也退出了經營的舞臺，讓位給更多更有商業(yè)價值的家電品牌商家入駐，大幅度的提升租金效益。
2006年港匯廣場在中國創(chuàng)舉性地“去百貨化”取消百貨公司主力店-富安百貨。由于主力租戶的大面積拿回后，將原有的面積修改動線并增加多個小面積的商鋪，所以取得優(yōu)異的租賃業(yè)績成長。 （其實在我們1999年簽定租賃合同時，管理層已經部署了5年后根據營業(yè)額的表現而定了“去百貨化”的條款了。）可以看到，招商運營，在商業(yè)地產管理過程中，也是一個“迭代”的過程，需要經營者有長遠的戰(zhàn)略發(fā)展眼光和全局的思維。當今天港匯恒隆廣場成為中國最賺錢的商業(yè)項目的時候，當年所有團隊成員的一切辛苦，都是值得的。
2017年第一季度，港匯恒隆廣場啟動了優(yōu)化升級工程，提升差不多百分之三十“30%”可租賃面積的空間價值，升級便利設施，餐飲業(yè)態(tài)及提升客群等， 確保能夠繼續(xù)居于市場領導地位。項目的回本期為4年。商場成功的一個主要原因，軟件固然重要，硬件，地點，規(guī)模，設計，施工都非常重要！記得2013年恒隆年報里用了很大篇幅提及網上購物對商場的影響，并制定了一個名為EST的計劃，意思是體驗（Experience）、服務（Service）和科技（Technology）。目標是善用先進的互聯(lián)網及移動電話技術，為顧客提供前所未有的服務。
未來港匯恒隆廣場將繼續(xù)領導時尚潮流，引進更多首次進入中國的國際品牌。預計還會有歐美頂級餐飲及米其林三星的加入。除了現有的IMAX， 將會增加4DX 與 Screen X 特效廳，再度回到1999年 Bridge Street “橋外橋”室內主題娛樂中心的概念，滿足大眾對娛樂提升的需求！
在互聯(lián)網經濟時代，港匯廣場再一次“迭代”，我們又可以再次驗證港匯廣場一面運營一面施工的情景，再次感受高質量管理的職業(yè)素質！而這一次，我很高興可以以一個體驗者的角度，輕松并帶著期待地感受這個過程，希望很快就可以看到一個新的，將商業(yè)空間、環(huán)境、藝術、娛樂有機融合的港匯恒隆廣場！
責編：content
免責聲明：本網站（http://www.www.gypb.net/）內容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網站出現的信息，均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。
本網站刊載的所有內容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權歸原作者所有。任何單位或個人認為本網站中的內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，請及時通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
