1
土巴兔并不是王國彬的第一次創(chuàng)業(yè)。
關(guān)于他的創(chuàng)業(yè)歷史，網(wǎng)上已然說得很多：第一次是做傳統(tǒng)的IT培訓(xùn)，主要是培養(yǎng)室內(nèi)設(shè)計師、廣告設(shè)計師、程序員、網(wǎng)頁設(shè)計師；第二次是做搜索引擎，與百度不同的是，他當(dāng)時想做成一個類似于今日“大眾點(diǎn)評”的垂直搜索引擎。
第一次創(chuàng)業(yè)成功了，但第二次卻失敗了。王國彬回到了仍在運(yùn)營的第一次創(chuàng)業(yè)項目（電腦培訓(xùn)學(xué)校）里，開始了思考：他想知道自己第二次創(chuàng)業(yè)的失敗原因，也想要找到下一個創(chuàng)業(yè)的機(jī)遇。
當(dāng)時已經(jīng)是2008年，此時距離張樹新創(chuàng)立首家互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商瀛海威已經(jīng)過了13年，各種互聯(lián)網(wǎng)類型的公司都已經(jīng)獲得了成功。王國彬一頭扎了進(jìn)去，分析雅虎、分析新浪網(wǎng)易搜狐、分析騰訊盛大，復(fù)原他們的崛起過程，希望能從中找到規(guī)律。
思考中的王國彬發(fā)現(xiàn)，無論是雅虎還是新浪網(wǎng)易，都是以技術(shù)為基礎(chǔ)去改變紙媒、改變?nèi)藗儷@取資訊的方式；再往后的騰訊、盛大，是技術(shù)改變社交、改變娛樂，與此前雅虎新浪們相比，技術(shù)改變的領(lǐng)域又重了一點(diǎn)；再往后，阿里開始慢慢崛起，京東也開始崛起，技術(shù)已經(jīng)在改變零售。
王國彬總結(jié)：這些已經(jīng)出現(xiàn)的偉大互聯(lián)網(wǎng)公司，都是以技術(shù)為背景去改變一個行業(yè)，只不過這個行業(yè)正在由輕到重；所以他做了一個方向判斷：隨著技術(shù)的發(fā)展，未來的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可能會更深地去改變一些比零售還重的產(chǎn)業(yè)，比如說吃穿住行、健康、教育、物流。
這個更重的產(chǎn)業(yè)，他選擇了家裝。
2
為什么是家裝？
王國彬給自己定了三個選擇的標(biāo)準(zhǔn)：一是這個產(chǎn)業(yè)要足夠大，鏈條足夠長，這是因為他自認(rèn)喜歡折騰，需要這個行業(yè)具有足夠的挑戰(zhàn)性；二是希望產(chǎn)業(yè)的痛點(diǎn)很多，沒有足夠多的痛點(diǎn)就不能夠創(chuàng)造足夠的價值；三是希望產(chǎn)業(yè)足夠的分散，這就意味著有足夠多的機(jī)會。
作為居住的核心環(huán)節(jié)，裝修進(jìn)入了王國彬的視野：裝修的鏈條特別長，從設(shè)計、輔料、電線、板材，再到瓷磚、地板、衛(wèi)浴、潔具、照明、軟裝、家具，鏈條長、生態(tài)復(fù)雜，王國彬覺得這夠自己折騰一輩子了。
同樣，裝修的痛點(diǎn)非常多，鑒于其有著諸多的個人主觀判斷，甚至能引發(fā)夫妻之間的不和睦。
而在產(chǎn)業(yè)分散方面，這個四萬億的市場卻連百億規(guī)模的企業(yè)都缺乏，裝飾施工的企業(yè)最大也才三十幾億的營收，下游的家具建材制造業(yè)中的龍頭企業(yè)，其規(guī)模也才四五十個億左右，而在美國，像只做建材生意的Home Depot，市值達(dá)到了1800億美金的市值，所以王國彬認(rèn)為這個產(chǎn)業(yè)的機(jī)會足夠大。
創(chuàng)立時，他想把土巴兔打造成像阿里一樣對社會極具影響力的公司，希望土巴兔能夠用技術(shù)去改變中國人的居住。
3
對話時，王國彬一直自豪于土巴兔給家裝行業(yè)帶來的改變。
這種改變來自于土巴兔自身發(fā)展相匹配的漸進(jìn)式變化：從營銷方式到交易方式，再到生產(chǎn)方式、生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，以及研發(fā)。
他把這分成了四個階段。
首先是對產(chǎn)業(yè)營銷方式的影響，他認(rèn)為土巴兔的出現(xiàn)讓裝修企業(yè)不再需要營銷部門：業(yè)主在土巴兔平臺登記電話號碼，土巴兔智能匹配引擎可以安排三家跟用戶需求匹配的公司讓用戶挑選企業(yè)，而企業(yè)可提供給用戶以一些“舉手之勞”般的免費(fèi)體驗；王國彬認(rèn)為，裝修企業(yè)可以借此回歸服務(wù)、設(shè)計上來，不再需要營銷部門，這就改變了行業(yè)的營銷方式，也就是改變了用戶和裝修企業(yè)的連接方式。
到了2012年，土巴兔推了裝修保服務(wù)，這是一種類似于支付寶的服務(wù)：業(yè)主將裝修款打入裝修保，在裝修完成、并完全滿意后再支付。這被王國彬認(rèn)為是土巴兔對行業(yè)的第二次影響：他認(rèn)為這改變了產(chǎn)業(yè)的交易方式，讓用戶和裝修公司之間，有更平衡的話語權(quán)，整個產(chǎn)業(yè)的信用體系開始慢慢建立起來，從而倒逼整個裝修產(chǎn)業(yè)去提升質(zhì)量、完善服務(wù)體系，讓用戶體驗變得更好。
第三個階段，是去改變裝修、設(shè)計企業(yè)的生產(chǎn)方式。這不僅是針對設(shè)計軟件之類的生產(chǎn)工具，還有信息化管理系統(tǒng)，甚至還有行業(yè)的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。在王國彬看來，中國裝修企業(yè)的IT能力非常落后，互聯(lián)網(wǎng)時代的技術(shù)并沒有在這個行業(yè)被廣泛運(yùn)用；據(jù)王國彬透露，土巴兔已經(jīng)開發(fā)了一個云裝修平臺，可以使裝修公司所見即所得的在上面進(jìn)行設(shè)計，十幾秒鐘之內(nèi)就可以快速渲圖；與此同時，土巴兔為裝修公司提供優(yōu)質(zhì)的材料供應(yīng)鏈，裝修公司可以得到標(biāo)準(zhǔn)化的材料供應(yīng)鏈服務(wù)。
第四個階段，在于大數(shù)據(jù)給行業(yè)帶來的供給側(cè)整體變化，從研發(fā)方式到流通方式；王國彬認(rèn)為，目前土巴兔上已經(jīng)沉淀了大量的數(shù)據(jù)，而生產(chǎn)企業(yè)需要從土巴兔這些數(shù)據(jù)中獲知用戶的具體需求，以此來指導(dǎo)研發(fā)方向；除此之外，用戶在土巴兔上的需求情況，也將反饋給上游生產(chǎn)企業(yè)，指導(dǎo)他們的生產(chǎn)計劃、運(yùn)輸方式。
這些變化中，自然伴隨著各種阻力。
4
每一次變革，王國彬說自己的心情都是既信心百倍、又充滿了危機(jī)感。
這樣的四次變化，王國彬的思想同樣進(jìn)行了四個階段的艱難轉(zhuǎn)變，也同時不斷堅定著自己的內(nèi)心；在推出裝修保時，面對業(yè)績有可能出現(xiàn)的下滑，以及合作伙伴即將遠(yuǎn)離的可能，王國彬再次陷入了思考：在淘寶已經(jīng)被中國網(wǎng)民接受的時候，裝修行業(yè)真的不能接受裝修保這種模式嗎？
他得出的結(jié)論是：即使裝修行業(yè)低頻、認(rèn)知比網(wǎng)購低，但對裝修保模式的接受遲早會到來，因為它能帶來的利益是非常明顯的：它使交易時間縮短，這就意味著成本被大量節(jié)省，而且還將盡早地建立信用體系。
思考后，王國彬堅定地引導(dǎo)合作伙伴強(qiáng)化認(rèn)知、推動行業(yè)升級。
這讓他對創(chuàng)業(yè)有了更深的感觸：創(chuàng)業(yè)畢竟不是做練習(xí)題，它會影響很多人的利益，創(chuàng)業(yè)者要懂得怎樣把一個已經(jīng)制定的戰(zhàn)略執(zhí)行落實下去，這可能需要創(chuàng)業(yè)者分步去做，先腳伸過去踩，慢慢踩、踩扎實了，再撒腿跑。
他認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該既是一個樂觀主義者，又是一個悲觀主義者；同樣既是一個很奢侈的人，同時又是一個很節(jié)儉、吝嗇的人。
而除了樂觀之外，創(chuàng)業(yè)者還得具備強(qiáng)大的抗擊打能力，更需要懂得經(jīng)常要自我反思；王國彬認(rèn)為，對于一個初創(chuàng)企業(yè)而言，永遠(yuǎn)沒有合格的CEO，只有每個階段合適的CEO，這需要創(chuàng)業(yè)者具備快速的自我升級能力，不斷強(qiáng)化自我、調(diào)整自我，要能夠從細(xì)小的進(jìn)步、成長、認(rèn)知升級中自我賦予能量。
盡管這種自我升級很痛苦。
面對這種認(rèn)知從熟悉的舒適區(qū)進(jìn)入非舒適區(qū)所帶來的痛苦，王國彬的經(jīng)驗是要在每一次小進(jìn)步后給予自己反饋，讓自身去獲取一些快感、幸福感，讓自己繼續(xù)堅持下去；等把這個不適變成了適應(yīng)的時候，就到了挑戰(zhàn)下一個不適應(yīng)的時候。
但他不認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者需要每一次都撞到頭破血流時再把獲得知識變成認(rèn)知，盡管創(chuàng)業(yè)者們不應(yīng)該懼怕失敗、撞墻；他認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該有一些自己的方法去加速知識到認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，而獲得知識并不一定要來自于失敗。
而除了自我升級以及找到方向，王國彬覺得，創(chuàng)業(yè)者更重要的工作應(yīng)該是去挖掘人才。
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第一次創(chuàng)業(yè)的成功，讓王國彬知道了口碑的重要性；第二次創(chuàng)業(yè)的失敗，讓他從技術(shù)思維轉(zhuǎn)向了產(chǎn)品思維和用戶思維。
更重要的是，讓他知道了初創(chuàng)企業(yè)該如何去用人。在創(chuàng)立土巴兔時，王國彬?qū)ふ一锇榈姆较驈拇饲暗拿餍撬季S，轉(zhuǎn)向了志同道合者；他認(rèn)為，有同樣對行業(yè)認(rèn)知的人，他們才會相信你的夢想、實力，才不會輕易地離開。
對于過往，王國彬自我評價是比較強(qiáng)勢、壓力感較強(qiáng)，所有的事情都喜歡自己親自去做，而隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，他發(fā)現(xiàn)很多同伴在某些方面的能力比他強(qiáng)很多，因而意識到與同伴之間的溝通應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，自己的工作也應(yīng)該更多地轉(zhuǎn)向為招募人才、穩(wěn)定人才。
王國彬開始積極地尋找更多的創(chuàng)新人才。他眼中的創(chuàng)新人才，是那些具有強(qiáng)烈好奇心、看問題時候具有追求事物本質(zhì)追求的欲望者。
圍繞著這些創(chuàng)新人才，他認(rèn)為未來企業(yè)將從目前的KPI導(dǎo)向調(diào)整為賦能導(dǎo)向：以具有創(chuàng)新能的人為核心，為了讓他們專注于創(chuàng)新、思考，需要將公司的人力、財務(wù)、法務(wù)等各種職能部門都去支撐這些創(chuàng)新者的工作。
他以迭代來形容自己管理的變化，并堅定認(rèn)為伴隨著不斷犯錯、不斷試錯，他的管理和認(rèn)知還將繼續(xù)升級。
6、快問快答
網(wǎng)易科技：您最喜歡的書是什么書？
王國彬：《卓有成效的管理者》
網(wǎng)易科技：您最敬佩的企業(yè)家是誰？
王國彬：馬云、任正非、柳傳志
網(wǎng)易科技：您最恐懼什么？
王國彬：自己進(jìn)化的速度太慢了。
網(wǎng)易科技：您最渴望擁有的才華是什么？
王國彬：讓身邊的人都感覺到更加的快樂
網(wǎng)易科技：您內(nèi)心的理想是什么？
王國彬：用技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)業(yè)的變革
網(wǎng)易科技：您覺得創(chuàng)業(yè)最艱難的時候是什么時候？
王國彬：每一天都很艱難，對于我來說沒有最艱難的時候。
網(wǎng)易科技：您最開心的時候是什么時候？
王國彬：對每一個小進(jìn)步都能夠有反饋
第三十四屆CIO班招生
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首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
責(zé)編：pingxiaoli
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