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　　迄今為止，人類社會已經(jīng)經(jīng)歷了三次工業(yè)革命，每一次工業(yè)革命在帶來生產(chǎn)效率大幅提升的同時均對全社會產(chǎn)生廣泛、深刻的影響。進入21世紀，隨著移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)、云計算、人工智能等數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施的廣泛鋪設(shè)，第四次工業(yè)革命撲面而來?；厮輾v史發(fā)現(xiàn)，隨著新一輪新興技術(shù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)組織的管理變革也在潛移默化中進行，于是每一次重大技術(shù)革命也伴隨著新型管理模式的誕生。

 

　　然而，當(dāng)前商業(yè)銀行沿用的管理模式主要是第二次工業(yè)革命時期的產(chǎn)物，以泰勒提出的流水線管理，馬克思·韋伯首創(chuàng)的科層制和官僚制以及法約爾倡導(dǎo)的企業(yè)職能部門管理為核心。盡管在第三次工業(yè)革命期間提高了人的重要性，但仍以金字塔結(jié)構(gòu)的精確控制為主旨。傳統(tǒng)的管理模式和方法在講求“去中心化、去中介化”的互聯(lián)網(wǎng)時代是否仍然適用，是非常值得探討的問題。國內(nèi)城商行經(jīng)過近二十年的耕耘，多已建立明顯的區(qū)域性優(yōu)勢，但也面臨存量市場潛力不足的困境，加之外部環(huán)境變化，進入一個危險與機遇并存的時代。在互聯(lián)網(wǎng)化大背景下，如何有效挖掘技術(shù)和制度紅利，實現(xiàn)存量提升和增量創(chuàng)新并舉，是城商行不可回避的一大課題。

 

 

　　數(shù)據(jù)是信息化和智能化時代的重要戰(zhàn)略資源，尤其是對以數(shù)據(jù)處理為本質(zhì)的金融業(yè)而言。在今天，新興技術(shù)的發(fā)展使得數(shù)據(jù)的大規(guī)模收集、傳輸、存儲、分析和應(yīng)用成本顯著降低，效率大幅提升，這些新興技術(shù)基礎(chǔ)在變革傳統(tǒng)生產(chǎn)組織和生活方式的同時也將深刻影響數(shù)字服務(wù)企業(yè)的管理方式和制度。

 

　　商業(yè)銀行具有組織架構(gòu)穩(wěn)定、層級制度嚴格和管理方式集權(quán)化的特征，在穩(wěn)定的競爭格局和市場需求下具有明顯優(yōu)勢。但是，技術(shù)進步使金融服務(wù)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化成為常態(tài)。因此在大量生產(chǎn)、大量消費的環(huán)境下發(fā)展起來的商業(yè)銀行經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。

 

　　職能部門制和分銷模式造成數(shù)據(jù)孤島，資源損耗嚴重。傳統(tǒng)商業(yè)銀行都是基于分銷機構(gòu)、業(yè)務(wù)條線，完全圍繞產(chǎn)品和渠道組織運營，而不是聚焦于用戶和數(shù)據(jù)，最終結(jié)果就是難以管理的橫向筒倉結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)條線、職能部門、渠道部門、風(fēng)險部門等分別掌控自有數(shù)據(jù)。由于缺乏有效的整合機制，各內(nèi)部組織之間用戶和數(shù)據(jù)資源的獨占、分散，導(dǎo)致雖然國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)過多年經(jīng)營均擁有海量數(shù)據(jù)，但多處于沉睡狀態(tài)，即使部分內(nèi)部組織帶頭進行嘗試，也多會因為得不到全量數(shù)據(jù)而失敗。

 

　　同時，商業(yè)銀行按照“總-分-支”的模式建立縱向架構(gòu)，導(dǎo)致層級過多，市場信息和決策信息在傳遞過程中出現(xiàn)失真和損耗。

 

　　產(chǎn)品體系和產(chǎn)業(yè)鏈天然封閉削弱控制力。一方面，商業(yè)銀行一直以來崇尚提供綜合產(chǎn)品服務(wù)，比如個人用戶的儲蓄投資、消費支付、轉(zhuǎn)賬匯款、代發(fā)代繳、信貸等，機構(gòu)用戶的支付結(jié)算、貿(mào)易金融等都可以在一家銀行實現(xiàn)，造成商業(yè)銀行普遍產(chǎn)品線過長、種類過多，求多不求精的局面出現(xiàn)。另一方面，商業(yè)銀行倡導(dǎo)垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈，渠道建設(shè)、產(chǎn)品銷售、風(fēng)險管理、科技研發(fā)、運營保障、客戶服務(wù)等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多自行承擔(dān)，資源消耗巨大。封閉整合戰(zhàn)略的后果就是自身壓力大，缺乏控制整條產(chǎn)業(yè)鏈的資源和能力，容易出現(xiàn)弱環(huán)。

 

　　以上局面的出現(xiàn)也與外部環(huán)境有關(guān)，首先，國內(nèi)利率市場化進程近年剛剛起步，國內(nèi)商業(yè)銀行服務(wù)一直缺乏產(chǎn)品創(chuàng)新空間，所以商業(yè)銀行很難在單一客群和產(chǎn)品領(lǐng)域形成明顯優(yōu)勢，只得橫向擴張。其次，作為特許經(jīng)營行業(yè)，商業(yè)銀行在多個生產(chǎn)環(huán)節(jié)均面臨較嚴格的監(jiān)管，主動開放合作存在監(jiān)管風(fēng)險。

 

　　但是，近些年新興非持牌機構(gòu)紛紛涉足金融服務(wù)，給城商行帶來猛烈沖擊。比如，借助流量優(yōu)勢銷售金融產(chǎn)品，依托數(shù)據(jù)源和算法優(yōu)勢從事民間征信或信用評價，運用區(qū)塊鏈技術(shù)提供國際結(jié)算服務(wù)，在社交平臺推出P2P轉(zhuǎn)賬服務(wù)，基于人工智能技術(shù)提供投資組合管理等。同時還有新貴不涉及金融功能本身，單純專注于金融服務(wù)與用戶的接觸體驗提升。上述機構(gòu)瞄準了傳統(tǒng)商業(yè)銀行服務(wù)的某一弱點，運用單點突破戰(zhàn)術(shù)蠶食商業(yè)銀行市場份額，因此垂直整合、封閉的產(chǎn)品體系與產(chǎn)業(yè)鏈被不斷攻破。

 

　　供需雙方發(fā)生反轉(zhuǎn)，用戶關(guān)系管理不力。人類已經(jīng)進入信息爆炸的社會，每一個體可以接觸到種類繁多、數(shù)量龐大的服務(wù)。用戶選擇權(quán)和知情權(quán)大大提升，能夠充分了解供給品并進行比對，傳統(tǒng)所謂的“買的不如賣的精”現(xiàn)象將發(fā)生反轉(zhuǎn)。近些年，商業(yè)銀行線上服務(wù)渠道愈加豐富完善，用戶選擇面不再局限于周邊網(wǎng)點，其專業(yè)水平也隨之提高。而且，用戶需求升級變化加快，產(chǎn)品服務(wù)更新?lián)Q代頻率大幅提高。

 

　　也可以看到，隨著移動互聯(lián)時代的微博、即時通信工具的興起，全社會個體之間建立起強大的社交網(wǎng)絡(luò)，用戶之間互相影響程度加強。用戶對產(chǎn)品的一個評價有可能形成廣泛影響，超過銀行的輿情管理能力。

 

　　所以，商業(yè)銀行與用戶的相對地位發(fā)生變化，用戶關(guān)系管理必須得到充分重視。過去，在工具方式上，商業(yè)銀行通過自有渠道、客戶經(jīng)理群體運用單一的金融手段吸引和維系用戶，網(wǎng)點鋪設(shè)、人員擴充、產(chǎn)品堆積是主要工具。在價值取向上，金融服務(wù)是獲取、維系用戶同時創(chuàng)造利潤的工具，用戶只是產(chǎn)品銷售對象，商業(yè)銀行更多的關(guān)注產(chǎn)品銷售數(shù)量，對用戶的認知和需求挖掘缺乏足夠的意識和有效的手段，用戶獲取的價值、服務(wù)形式單一，黏度較低。

 

　　員工精神需求和主動創(chuàng)造性得不到重視?；ヂ?lián)網(wǎng)時代去中心化、去中介化特征凸顯，每一個人都是平等的節(jié)點，沒有中心、權(quán)威，所以被稱為“網(wǎng)絡(luò)原著民”的新時代員工一直崇尚著“自由平等，隨心所欲”的文化精神，更渴望個性、自由、參與、民主的交流溝通方式和工作氛圍。同時，隨著信息和智力資源重要性的顯著提高，企業(yè)競爭力提升更多的是向普通員工傾斜而非集中于決策者。新時代員工有足夠的知識和能力掌握企業(yè)的核心，并進行自主創(chuàng)新，于是集權(quán)式管理模式遇到挑戰(zhàn)，員工與決策者的地位發(fā)生反轉(zhuǎn)。

 

　　商業(yè)銀行憑借薪酬和社會地位優(yōu)勢積累了大量人才資源，人才隊伍日益年輕化和高知化，但是大部分人力集中于柜面操作、運營支撐和營銷崗位，多從事標準化、制度化的操作性工作。而且，作為風(fēng)險經(jīng)營行業(yè)，商業(yè)銀行對員工行為管理一直較為嚴格。所以，標準化管理、經(jīng)濟獎懲制度是采用的人員激勵手段。在這種模式下，員工一直處于被控制的地位，自身創(chuàng)造性和能動性得不到應(yīng)有的激勵。

 

 

　　可以發(fā)現(xiàn)，當(dāng)以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興技術(shù)已經(jīng)高度滲透到價值傳遞和創(chuàng)造環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)非“去中介化、去中心化”的組織架構(gòu)和管理模式將無法消化甚至削弱技術(shù)進步帶來的紅利，所以應(yīng)該順應(yīng)時代要求進行由上而下的轉(zhuǎn)型調(diào)整?；ヂ?lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型，就是在新興技術(shù)廣泛應(yīng)用的背景下，通過組織架構(gòu)和管理模式的變革保持自身創(chuàng)新活力，通過低成本、快速的試錯，以滿足快速變化的市場形勢。

 

　　消除內(nèi)部信息孤島，加強數(shù)字化能力建設(shè)。金融業(yè)務(wù)的本質(zhì)是數(shù)據(jù)處理，商業(yè)銀行的核心資源是依托銀行存、貸、匯等基本服務(wù)積累的用戶和數(shù)據(jù)，產(chǎn)品、渠道等都是隨著市場需求不斷變化的，就如同樹根與枝葉一般，樹根是源泉，枝葉則是常換常新。商業(yè)銀行需要依托用戶和數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不斷挖掘新的需求，尋求新的價值增長點，數(shù)字化能力建設(shè)是實現(xiàn)這一目的的基礎(chǔ)。城商行加強數(shù)字化能力建設(shè)最大的障礙不是技術(shù)和人才資源，而是內(nèi)在的數(shù)據(jù)孤島，所以應(yīng)該首先實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的整合：橫向上，將各業(yè)務(wù)條線和業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)資源集成；縱向上，將產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、銷售、渠道管理、運營維護、風(fēng)險控制等各環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)信息進行整合。

 

　　轉(zhuǎn)變垂直整合戰(zhàn)略，積極開展對外合作。未來，大中型銀行可能繼續(xù)堅持全產(chǎn)業(yè)鏈、封閉產(chǎn)品體系的垂直整合之路，而城商行以自身的資源實力無法抵御新興科技機構(gòu)多維度、多節(jié)點的沖擊，打破垂直整合在所難免。因此，城商行在部分環(huán)節(jié)選擇外部采購而非自建成為常態(tài)，比如渠道建設(shè)、市場營銷、產(chǎn)品組合、技術(shù)研發(fā)、數(shù)據(jù)資源甚至信用評價等。

 

　　同時，移動互聯(lián)網(wǎng)將人們帶入場景化時代，用戶注意力、財富均逐漸被生活場景碎片化。用戶面對的不再是割裂的金融服務(wù)、單純的商品服務(wù)，而是將兩者融合在一起的綜合解決方案。因此，商業(yè)銀行應(yīng)將金融服務(wù)與場景深度融合，以為用戶解決生產(chǎn)、生活實際問題為出發(fā)點，向用戶提供個性化、定制化的綜合解決方案。對于城商行而言，自建場景成本高昂、風(fēng)險巨大，與第三方場景運營商合作不失為可選思路。

 

　　需要注意的是，開放合作要兼顧收益和核心能力培養(yǎng)，因此商業(yè)銀行要明確需要堅守或培養(yǎng)的某一優(yōu)勢。

 

　　建立雙向、多元化的用戶關(guān)系管理模式。海爾集團倡行的“人單合一”理論將互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶交互分為四個步驟：基于大數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)用戶需求——開放性創(chuàng)意設(shè)計解決方案——用戶互動體驗——迭代開發(fā)和持續(xù)交互開發(fā)產(chǎn)品。這一理論方法成為行業(yè)典范，值得商業(yè)銀行借鑒。互聯(lián)網(wǎng)時代，商業(yè)銀行和用戶不再是簡單的買賣雙方的關(guān)系，用戶將全程參與產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，包括創(chuàng)意、策劃、改進等環(huán)節(jié)，成為商業(yè)銀行產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的資源。這時，商業(yè)銀行主要承擔(dān)產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新的發(fā)起和實施職責(zé)，而用戶個性化、定制化的需求成為真正的動因。對于城商行而言，首先要解決客戶細分問題，在細分市場踐行新型用戶關(guān)系管理模式，否則容易造成戰(zhàn)線過長，資源耗費過大。

 

　　建立敏捷型組織，推行新型員工關(guān)系管理模式。荷蘭國際集團在I N GNetherlands實施敏捷化轉(zhuǎn)型時設(shè)立了三大目標：一是銀行能對日新月異的客戶需求更快做出反應(yīng)應(yīng)；二是打破組織壁壘，杜絕官僚作風(fēng)，以提升銀行的工作效率和成效；三是提高員工參與度，讓銀行對數(shù)字化人才更具吸引力。

 

　　商業(yè)銀行敏捷型組織的建立既要借鑒分權(quán)思想，又要符合銀行管理的一般規(guī)律，堅持可以有效防范風(fēng)險的前中后臺隔離設(shè)置原則。管理部門(辦公室、人力資源部、財務(wù)管理部、法律事務(wù)等)、運營保障部門(運營管理部、行政安保部等)和風(fēng)險控制部門(風(fēng)險管理部、內(nèi)控合規(guī)部和監(jiān)察管理部等)將保持穩(wěn)定。業(yè)務(wù)團隊將由來自市場營銷、信息科技、數(shù)據(jù)分析、渠道管理、產(chǎn)品設(shè)計等各部門的員工靈活組成，必要的時候也可嵌入財務(wù)、法律和風(fēng)險管理人員，這些團隊將全流程負責(zé)某一產(chǎn)品線或某一用戶群體的市場開發(fā)維護。與大中型銀行相比，城商行人員、組織、機制更加靈活，要充分發(fā)揮這一優(yōu)勢，推進敏捷型組織的建立。在敏捷型組織中，企業(yè)與員工的關(guān)系更加靈活，員工自主權(quán)大大提升，創(chuàng)造力得到發(fā)揮和提升。

 

 

　　對城商行而言，轉(zhuǎn)型發(fā)展不是打破重建，而是存量提升和增量創(chuàng)新并舉的過程，兩者都不可偏頗。在具體實施上，應(yīng)該遵循業(yè)務(wù)二元化推進、以點帶面的原則：一方面，將傳統(tǒng)業(yè)務(wù)做深做透，收縮戰(zhàn)線，將資源集中于優(yōu)勢業(yè)務(wù)和區(qū)域，逐漸退出非核心業(yè)務(wù)；另一方面，借助母行資源，另起爐灶，開展不確定性程度較高的探索創(chuàng)新，試驗新的理念和方法，這樣既有利于保證創(chuàng)新業(yè)務(wù)的獨立性，又有利于隔離風(fēng)險。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)以創(chuàng)收為宗旨，創(chuàng)新業(yè)務(wù)講究新市場的占有或新能力的培育，側(cè)重長期優(yōu)勢。新興業(yè)務(wù)團隊在組織管理、后臺支持、人員構(gòu)成、價值文化方面要更貼近互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，待業(yè)務(wù)成熟后再將先進經(jīng)驗回注到母行，推動母行全面轉(zhuǎn)型。

 

　　傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的相互獨立是業(yè)務(wù)二元化的先決條件，這需要商業(yè)銀行中后臺支撐模式做出相應(yīng)調(diào)整。

 

　　加快科技與業(yè)務(wù)的深度融合。首先，在商業(yè)銀行，科技與業(yè)務(wù)“兩張皮”的問題一直以來都沒有得到妥善解決，加快科技與業(yè)務(wù)的融合是互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的重要一環(huán)，直接影響到轉(zhuǎn)型落地。城商行不僅要加快復(fù)合型人才的培養(yǎng)與引進，而且要改進科技與業(yè)務(wù)的溝通機制，信息科技部門和數(shù)據(jù)分析部門除日常運營維護、安全風(fēng)控和架構(gòu)設(shè)計外，日常業(yè)務(wù)發(fā)展職能應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)部門高度結(jié)合。其次，城商行應(yīng)當(dāng)調(diào)整IT架構(gòu)，講究開放性和松耦合性，實現(xiàn)核心平臺、產(chǎn)品、渠道之間的靈活匹配，以及內(nèi)外部數(shù)據(jù)和系統(tǒng)的快速整合、升級。同時，提升靈活度、降低部署成本，保證業(yè)務(wù)創(chuàng)新的效率和經(jīng)濟。

 

　　建立泛渠道管理體系。目前商業(yè)銀行線上渠道交易替代率多在90%左右，線下網(wǎng)點更多承擔(dān)了獲客營銷、合規(guī)風(fēng)控方面的責(zé)任，O2O渠道管理模式逐漸形成。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)為金融服務(wù)與場景的結(jié)合奠定了技術(shù)基礎(chǔ)，金融服務(wù)也開始走出自有渠道，與用戶廣泛接觸。商業(yè)銀行將進入“線下網(wǎng)點+線上自有渠道+合作渠道”模式的泛渠道體系時代，各組成部分的定位和發(fā)展模式也面臨調(diào)整。首先，線下網(wǎng)點定位于營銷宣傳，交易和日常運營職能將轉(zhuǎn)移至線上、收歸總行；其次，本行原有線上渠道將成為旗艦店，主推基礎(chǔ)性和特有服務(wù)，最后，合作渠道主要提供與場景緊密結(jié)合的服務(wù)，求少、求專。城商行線下網(wǎng)點覆蓋不足，應(yīng)大力發(fā)展線上渠道和合作渠道彌補這一劣勢。

 

　　調(diào)整資源分配機制。為實現(xiàn)內(nèi)部資源充分流動，要建立相應(yīng)的資源分配決策機制。按照“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”的原則，用戶、數(shù)據(jù)、渠道、人力資本等資源分配權(quán)把握在最高決策層手中，業(yè)務(wù)模塊負責(zé)人在業(yè)務(wù)拓展上擁有最大權(quán)限，這樣既有助于保證靈活機動性，又能保證核心資源合理運用并有效控制風(fēng)險。

 

 

　　從互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)經(jīng)濟的沖擊來看，企業(yè)直觀感覺到的是產(chǎn)品服務(wù)、盈利模式的改變，實際上是由管理模式和價值觀念調(diào)整所推動的內(nèi)生性變革。商業(yè)銀行在新興技術(shù)應(yīng)用方面一直走在行業(yè)前列，也積極探索互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，但多由于觀念和機制的阻礙無法持續(xù)。如要充分挖掘技術(shù)紅利，適應(yīng)復(fù)雜的市場變化，城商行要緊抓管理轉(zhuǎn)型機遇，深入到靈魂層面理解互聯(lián)網(wǎng)的影響，真正從價值取向上做出調(diào)整，通過組織架構(gòu)和管理模式的變革保持企業(yè)創(chuàng)新活力，實現(xiàn)低成本、快速的試錯，從而保持市場競爭力。