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行業(yè)背景：首先是外部監(jiān)管對數(shù)據(jù)質(zhì)量要求日益嚴(yán)格。監(jiān)管對監(jiān)管數(shù)據(jù)要求的變化體現(xiàn)在：數(shù)據(jù)的粒度不再限于指標(biāo)類數(shù)據(jù)，需要賬戶級、交易級的明細(xì)數(shù)據(jù)，對字段級數(shù)據(jù)有日益明確的數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，一旦發(fā)現(xiàn)問題，要求快速響應(yīng)及時(shí)整改。此外是內(nèi)部精細(xì)化管理依托于高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。高級管理人員到一線分析人員均要求有更靈活、豐富的數(shù)據(jù)來源，不僅限于傳統(tǒng)意義的報(bào)表、集市，還依托客戶標(biāo)簽、外部數(shù)據(jù)、非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)等更多種數(shù)據(jù)產(chǎn)品和來源。而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量決定了頂層決策的精確性，也對數(shù)據(jù)質(zhì)量的管理提出了更高挑戰(zhàn)。

 

應(yīng)對措施：浦東發(fā)展銀行根據(jù)幾年的數(shù)據(jù)治理經(jīng)驗(yàn)，針對管控過程中難點(diǎn)和痛點(diǎn)切入，從管理、科技、業(yè)務(wù)三個方面“融入”數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機(jī)制，遵循“數(shù)據(jù)管控、人人踐行”的理念，研究和嘗試建立全覆蓋、高效、持續(xù)的數(shù)據(jù)質(zhì)量管控體系。通過科技引領(lǐng)的數(shù)據(jù)治理體系，創(chuàng)造數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價(jià)值，為“數(shù)字化、智能化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型奠定基礎(chǔ)。

 

 

1.“重建設(shè)、輕管理”導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量薄弱。商業(yè)銀行層級多、崗位分工復(fù)雜，數(shù)據(jù)不斷被加工使用，業(yè)務(wù)與科技普遍缺乏數(shù)據(jù)質(zhì)量預(yù)防的意識，整個過程中缺乏數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，引發(fā)大量數(shù)據(jù)質(zhì)量問題。在系統(tǒng)建設(shè)或數(shù)據(jù)產(chǎn)生的源頭忽視數(shù)據(jù)質(zhì)量問題預(yù)防和控制，導(dǎo)致基礎(chǔ)數(shù)據(jù)薄弱，后期數(shù)據(jù)清洗成本大、治理效果差。

 

2.數(shù)據(jù)質(zhì)量問題響應(yīng)慢、解決效率低。隨著金融創(chuàng)新不斷深入，金融業(yè)務(wù)產(chǎn)品日趨豐富，各類業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理關(guān)系。部分業(yè)務(wù)難以界定牽頭管理部門，部門間相互推脫。跨部門數(shù)據(jù)質(zhì)量問題存在無主責(zé)部門、問題解決慢、解決效率低。嚴(yán)重影響了監(jiān)管的整改時(shí)限要求，無法適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)需求。

 

3.缺乏持續(xù)管理手段，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題反復(fù)出現(xiàn)。金融行業(yè)在通過加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，一些數(shù)據(jù)高度集中的管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)平臺或標(biāo)簽集市，其數(shù)據(jù)來源豐富，加工流程復(fù)雜，隨著新業(yè)務(wù)產(chǎn)生和上游系統(tǒng)的不斷變化，數(shù)據(jù)質(zhì)量不穩(wěn)定，波動較大。僅以數(shù)據(jù)質(zhì)量問題驅(qū)動為抓手，會不斷產(chǎn)生新的問題。缺乏全面的、快速的響應(yīng)機(jī)制及處理流程。

 

 

1.“融入”管理，強(qiáng)化高層管理機(jī)制。從管理角度來看,隨著數(shù)據(jù)質(zhì)量評估、監(jiān)控活動的全面開展，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題不斷涌現(xiàn)，其中不乏需要調(diào)動全行力量解決的問題。因此僅依賴于數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的專職團(tuán)隊(duì)，人力投入有限，效果甚微。強(qiáng)化質(zhì)量管理，即需要建立數(shù)據(jù)質(zhì)量的高層決策機(jī)制，也要下沉到一線業(yè)務(wù)人員，形成決策層、管理層、執(zhí)行層聯(lián)動，總分行部門間聯(lián)動機(jī)制，保障管理的持續(xù)性、高效性。

 

浦發(fā)銀行為解決跨部門的重大數(shù)據(jù)治理問題，在高級管理層下，成立“數(shù)據(jù)治理工作領(lǐng)導(dǎo)小組”，形成跨部門數(shù)據(jù)治理問題的溝通解決機(jī)制，為研究和決定數(shù)據(jù)治理重大決策和重要事項(xiàng)，協(xié)調(diào)各部門數(shù)據(jù)治理工作中的重要問題提供平臺。各部門通過該平臺提出問題，由工作小組進(jìn)行快速決策，并由工作小組對專項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督管理，提高問題解決的效率。

 

浦發(fā)銀行圍繞全行的年度經(jīng)營績效工作目標(biāo)，制訂配套的數(shù)據(jù)質(zhì)量管理目標(biāo)，并納入全行經(jīng)營績效考核中。通過數(shù)據(jù)質(zhì)量考核管理機(jī)制，提高總行部門間及總行分行間的聯(lián)動，并將質(zhì)量管理要求傳達(dá)到一線。實(shí)現(xiàn)以“業(yè)務(wù)價(jià)值”為驅(qū)動，“以點(diǎn)帶面”拉動全行總行各部室及分行共同為數(shù)據(jù)質(zhì)量添磚加瓦，使資源投入更集中，治理效果更顯著。

 

2. “融入”科技，優(yōu)化開發(fā)流程 。科技引領(lǐng)的數(shù)據(jù)治理機(jī)制的核心部分是建立與信息化建設(shè)進(jìn)程緊密契合的數(shù)據(jù)架構(gòu)管控機(jī)制。通過建立分工明確，配合默契的協(xié)作機(jī)制，確保項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠準(zhǔn)確、高效、規(guī)范地從業(yè)務(wù)需求中識別、捕捉數(shù)據(jù)相關(guān)需求,并轉(zhuǎn)化為包括數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)質(zhì)量等數(shù)據(jù)治理需求，幫助數(shù)據(jù)需求能夠被高質(zhì)量地得到實(shí)現(xiàn)，以確保數(shù)據(jù)質(zhì)量從源頭、過程上得到有效保障，解決過去數(shù)據(jù)治理工作中出現(xiàn)的邊“建設(shè)”、邊“污染”、后治理的落實(shí)模式。

 

（1）數(shù)據(jù)質(zhì)量管理融入信息化建設(shè)全流程。在浦發(fā)銀行新一代項(xiàng)目建設(shè)中，建立融入信息化全流程的數(shù)據(jù)管理要求，通過強(qiáng)化數(shù)據(jù)需求管理、模型設(shè)計(jì)、投產(chǎn)交付等信息系統(tǒng)建設(shè)環(huán)節(jié)，從源頭開展數(shù)據(jù)治理工作。建立了我行信息系統(tǒng)建設(shè)向標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理規(guī)范化的轉(zhuǎn)型標(biāo)桿，推動了數(shù)據(jù)資產(chǎn)質(zhì)量逐步提升。 

 

整體過程中，數(shù)據(jù)需求管控機(jī)制是數(shù)據(jù)治理機(jī)制建設(shè)中最容易被忽視的部分。俗話說“治不如防”，在業(yè)務(wù)高度參與的需求階段，明確數(shù)據(jù)需求及質(zhì)量要求，在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)加強(qiáng)前臺錄入控制、邏輯檢查、數(shù)據(jù)清洗等質(zhì)量控制，在系統(tǒng)投產(chǎn)環(huán)節(jié)增加數(shù)據(jù)質(zhì)量方面的審核，減少對下游系統(tǒng)影響。

 

 

（2）數(shù)據(jù)質(zhì)量管理融入數(shù)據(jù)全生命周期。從數(shù)據(jù)全生命周期角度出發(fā)，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理應(yīng)貫穿數(shù)據(jù)創(chuàng)建、存儲、加工處理、使用和銷毀全過程。因此，在數(shù)據(jù)創(chuàng)建、存儲環(huán)節(jié)增加質(zhì)量準(zhǔn)入檢查、數(shù)據(jù)清洗等工作，在數(shù)據(jù)加工、使用環(huán)節(jié)中加強(qiáng)全流程的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控，在數(shù)據(jù)銷毀后同時(shí)撤銷質(zhì)量監(jiān)控等。

 

針對客戶標(biāo)簽、大數(shù)據(jù)平臺等數(shù)據(jù)高度集中的產(chǎn)品、系統(tǒng)或平臺，搭建全面、自動化、可視化的數(shù)據(jù)質(zhì)量跟蹤監(jiān)控機(jī)制尤為重要。確保任何環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)發(fā)生變化，第一時(shí)間通知數(shù)據(jù)使用人員、系統(tǒng)負(fù)責(zé)人以及數(shù)據(jù)質(zhì)量專員，緊急問題及時(shí)觸發(fā)應(yīng)急預(yù)案，一般問題納入數(shù)據(jù)質(zhì)量問題處理流程，重大問題上報(bào)高層管理人員。實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)異常情況“及時(shí)發(fā)現(xiàn)、及時(shí)處理、及時(shí)上報(bào)”，保持?jǐn)?shù)據(jù)生命周期中，數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的持續(xù)性，降低每個環(huán)節(jié)中潛在的問題的影響，避免影響決策分析等工作。

 

 

3.“融入”業(yè)務(wù)，規(guī)范業(yè)務(wù)操作。商業(yè)銀行數(shù)據(jù)運(yùn)用的主體是遍布總分行的各業(yè)務(wù)部門。“數(shù)據(jù)取之于業(yè)務(wù)，用于之于業(yè)務(wù)”，要充分調(diào)動業(yè)務(wù)部門以積極的心態(tài)迎接技術(shù)的變化，引導(dǎo)業(yè)務(wù)調(diào)整優(yōu)化操作流程，將數(shù)據(jù)治理成果更有效地運(yùn)用到業(yè)務(wù)運(yùn)營管理中去。通過數(shù)據(jù)治理為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造直接和間接的價(jià)值，形成雙贏的局面，才能保證數(shù)據(jù)質(zhì)量管理的持續(xù)進(jìn)行。

 

（1）“量身定制”全方位宣貫培訓(xùn)，深化質(zhì)量管控意識。浦發(fā)銀行定期組織面向多層次受眾、開展形式多樣的宣貫和培訓(xùn)，促進(jìn)全行用戶對數(shù)據(jù)治理成果的價(jià)值認(rèn)同。陸續(xù)通過行內(nèi)期刊、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)等形式向全行普及數(shù)據(jù)治理的重要性，并和負(fù)責(zé)合規(guī)監(jiān)管等部門聯(lián)合開展業(yè)務(wù)條線的專項(xiàng)數(shù)據(jù)質(zhì)量培訓(xùn)，幫助他們在日常工作中有針對性地加強(qiáng)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。

 

（2）結(jié)合業(yè)務(wù)流程“差異化”，落實(shí)質(zhì)量管控要求。遵循“主動預(yù)防、加強(qiáng)控制、及時(shí)處理”的數(shù)據(jù)質(zhì)量管控策略，協(xié)助業(yè)務(wù)部門解讀相關(guān)監(jiān)管政策中數(shù)據(jù)質(zhì)量要求，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門在制訂業(yè)務(wù)流程規(guī)范中加入數(shù)據(jù)質(zhì)量管控要求，并在信息系統(tǒng)建設(shè)中及時(shí)提出配套的數(shù)據(jù)需求。通過優(yōu)化業(yè)務(wù)流程表單設(shè)計(jì)，建立柜員操作規(guī)范加強(qiáng)數(shù)據(jù)錄入審核等手段，減少或避免數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的發(fā)生。同時(shí)，圍繞“以客戶為中心”的業(yè)務(wù)經(jīng)營管理需要，制訂“數(shù)據(jù)質(zhì)量考核評分卡”，將客戶信息采集、經(jīng)營統(tǒng)計(jì)分析等與業(yè)務(wù)操作關(guān)系密切的工作納入總分行數(shù)據(jù)質(zhì)量考核中。

 

 

浦發(fā)銀行已在關(guān)鍵報(bào)表、客戶標(biāo)簽、新一代管理會計(jì)項(xiàng)目、企業(yè)信貸系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)平臺等多個重點(diǎn)項(xiàng)目，開展貼身指導(dǎo)實(shí)踐，并通過“授人以漁”加強(qiáng)審核的方式落實(shí)到其他項(xiàng)目建設(shè)中。現(xiàn)以新一代管理會計(jì)為例，分享一下具體實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與效果。

 

融入“數(shù)據(jù)質(zhì)量”的需求分析，關(guān)鍵在于建立制訂管理會計(jì)配套的的數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。采用“自頂向下”的方法，從業(yè)務(wù)需求中歸納出數(shù)據(jù)質(zhì)量要求。管理會計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)為經(jīng)濟(jì)增加值EVA，從EVA指標(biāo)下鉆，需要滿足客戶、產(chǎn)品、員工、機(jī)構(gòu)、板塊五個維度的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，包括明細(xì)賬余額、資金轉(zhuǎn)移定價(jià)、外部利息收支、手續(xù)費(fèi)收入、資金資本（信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)）、資產(chǎn)減值等關(guān)鍵數(shù)據(jù)。以管理會計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，制訂數(shù)據(jù)質(zhì)量檢驗(yàn)規(guī)則、加強(qiáng)前臺數(shù)據(jù)錄入校驗(yàn)、開展上游源數(shù)據(jù)評估、對差異問題進(jìn)行分析，通過清洗等方式提高數(shù)據(jù)質(zhì)量，對短期無法處理的問題通過數(shù)據(jù)對口部門推進(jìn)改進(jìn)提升質(zhì)量，確保數(shù)據(jù)滿足業(yè)務(wù)需要。數(shù)據(jù)交付使用后，采取覆蓋全流程的持續(xù)質(zhì)量監(jiān)控方式，為數(shù)據(jù)質(zhì)量持續(xù)穩(wěn)定提供保障。從業(yè)務(wù)手工數(shù)據(jù)導(dǎo)入、上游系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集、集市數(shù)據(jù)加工等每個環(huán)節(jié)建立“數(shù)據(jù)質(zhì)量指標(biāo)”進(jìn)行可視化監(jiān)測。結(jié)合融合的管理機(jī)制，明確數(shù)據(jù)主責(zé)部門、數(shù)據(jù)使用部門、信息科技部的分工，形成部門聯(lián)動機(jī)制。一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，及時(shí)上報(bào)及處理。對嚴(yán)重問題，通過數(shù)據(jù)治理工作領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行通報(bào)并納入考核打分。

 

建立覆蓋全流程的數(shù)據(jù)質(zhì)量管控機(jī)制，不等于沒有數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，而是通過機(jī)制可以有效地控制減少問題發(fā)生，降低對數(shù)據(jù)分析應(yīng)用的影響。根據(jù)管理會計(jì)數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)測及評價(jià)，有兩方面突出效果。一是從采集到交付各階段數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的發(fā)現(xiàn)比例顯著降低，而不是在數(shù)據(jù)交付后發(fā)現(xiàn)大量問題，大大減少資源投入，增加了業(yè)務(wù)使用數(shù)據(jù)的“可信度”。二是通過全流程的“數(shù)據(jù)質(zhì)量指標(biāo)”監(jiān)測及報(bào)告，可快速定位問題，決策層、管理層、執(zhí)行層對數(shù)據(jù)質(zhì)量有直觀的掌握，更利于加快推進(jìn)數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的解決。數(shù)據(jù)質(zhì)量管理效率有明顯提升，隨著質(zhì)量控制及問題的持續(xù)改進(jìn)，數(shù)據(jù)的完整性、準(zhǔn)確性、及時(shí)性都穩(wěn)步提升。