科技子公司怎么就成立了？
其實(shí)，銀行對(duì)科技的掌控力力并不弱，網(wǎng)銀、銀行電商、手機(jī)銀行、直銷銀行、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈……銀行的每一步都在緊跟時(shí)代的腳步。但因體制等原因，特別是互聯(lián)網(wǎng)公司介入金融服務(wù)業(yè)務(wù)后，銀行科技應(yīng)用與業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的壓力陡增，迫切需要一種更為靈活的策應(yīng)方式來應(yīng)對(duì)，轉(zhuǎn)型速度也亟需加速。
從多方媒體報(bào)道的內(nèi)容看，銀行成立這些科技子公司的目的在于實(shí)現(xiàn)金融科技的內(nèi)部吸收和外部輸出，由此可以保證母公司的科技轉(zhuǎn)化，也能完成新公司的自我造血功能。這是銀行成立科技子公司的初衷。
在銀行成立科技子公司之前，銀行自身都是有相應(yīng)的技術(shù)部門，主要負(fù)責(zé)銀行內(nèi)部的信息化建設(shè)和管理，以及科技產(chǎn)品的研發(fā)和應(yīng)用。說起來，都是在一個(gè)集團(tuán)內(nèi)部，資源調(diào)配是相對(duì)容易的。
但因?yàn)殂y行機(jī)構(gòu)龐大，部門利益協(xié)調(diào)困難，整體利益的驅(qū)動(dòng)掣肘較多，新的創(chuàng)意或技術(shù)應(yīng)用往往在流程與協(xié)作方面存在很大的問題。如A部門想讓B部門做一個(gè)技術(shù)升級(jí)，但B部門認(rèn)為這個(gè)升級(jí)并不能給B部門帶來直接收益，往往就會(huì)拖著，消極應(yīng)對(duì)。
如何成立的科技子公司，這種AB扯皮的事兒會(huì)相對(duì)容易解決一點(diǎn)。因?yàn)樵谛碌淖庸经h(huán)境下，A的技術(shù)外包是給了另一家公司，利益分割明晰，效率往往會(huì)高出很多。
銀行成立科技子公司的另一個(gè)原因：可以將試錯(cuò)成本剝離出去。
科技創(chuàng)新往往意味著不斷地試錯(cuò)，而銀行試錯(cuò)成本往往不會(huì)太低，畢竟體型大，稍微一個(gè)轉(zhuǎn)身就得大費(fèi)周章。如果成立規(guī)模相對(duì)較小的子公司，船小好掉頭，試錯(cuò)成本較低。而且就算錯(cuò)了，母公司及時(shí)輸血，還可以繼續(xù)運(yùn)作。
但這并不一定真的就很保險(xiǎn)，和一般的市場(chǎng)主體一樣，發(fā)展之路上都會(huì)有生門和死門。
生門
生門1：均衡發(fā)展
銀行與自己的子公司之間打成某種平衡：在互惠互利的市場(chǎng)原則前提下，開展技術(shù)合作與利益交換。子公司向銀行輸出金融科技服務(wù)和產(chǎn)品，而銀行利用這些產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)金融服務(wù)的輸出，并由此完成母公司與子公司之間的利益交換。當(dāng)然，這種均衡模式不妨礙子公司向其他公司輸出技術(shù)和服務(wù)。
要想長(zhǎng)期保持平衡發(fā)展，就需要彼此之間不要打破雙方的地位和格局。在這種較為平穩(wěn)的發(fā)展模式下，子公司不斷增強(qiáng)技術(shù)輸出能力，母公司逐步完成科技轉(zhuǎn)型，競(jìng)爭(zhēng)力得以提升。
生門2：激進(jìn)發(fā)展
科技的進(jìn)步往往意味著新舊產(chǎn)業(yè)的更替，和均衡發(fā)展的思路不同的是，激進(jìn)發(fā)展模式下，母公司早期不停向子公司輸血，子公司在完成自己的造血功能部署后，通過市場(chǎng)化手段，吸收母公司的資源，比如人才、資金等，如此，本著“銀行更懂銀行”的“原則”，實(shí)現(xiàn)資源的自我吸收和轉(zhuǎn)化。這種模式下，表面上是子公司吃掉母公司，實(shí)際上是資源的一次內(nèi)部大整合，是母公司逐漸完成傳統(tǒng)銀行向新型科技銀行的轉(zhuǎn)型，不傷根本。
死門
死門1：母公司長(zhǎng)期輸血子公司，被拖死
銀行成立科技子公司是想將科技創(chuàng)新的試錯(cuò)成本剝離出去，讓子公司自己小成本、大范圍地試錯(cuò)。這除了要有一些眼光和意識(shí)外，多少還是要一些運(yùn)氣的。如支付寶，網(wǎng)絡(luò)支付并非阿里的發(fā)明，但阿里卻有機(jī)會(huì)把支付寶做成今天這樣的規(guī)模，這里有的恐怕就不僅僅是戰(zhàn)略正確，還得有運(yùn)氣和其他。
大多數(shù)情況下，我們都不怕試錯(cuò)，但怕的是一直沒有試出對(duì)的。長(zhǎng)期試錯(cuò)而不能做出“對(duì)”的東西，造成的結(jié)局只能是銀行長(zhǎng)期輸血，導(dǎo)致自身造血功能缺失，而子公司又無法完成造血功能，最終“母子雙亡”。
死門2：長(zhǎng)期獨(dú)立，母子艱難
銀行成立科技子公司的目的是為了實(shí)現(xiàn)母子公司之間的利益輸送，但這有個(gè)前提，是在市場(chǎng)原則下進(jìn)行，而這個(gè)原則可能會(huì)被人們誤解。為了避免可能的“利益輸送”，往往有銀行和子公司之間的發(fā)展越往后發(fā)展，彼此之間便越獨(dú)立。
這種獨(dú)立發(fā)展直接導(dǎo)致資源整合失敗，信任基礎(chǔ)崩塌，早期投入的資源被嚴(yán)重浪費(fèi)，最終，母子公司艱難生存。
后花園
在日益競(jìng)爭(zhēng)的金融市場(chǎng)，和更為慘烈的互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)中，不是所有的競(jìng)爭(zhēng)者都有機(jī)會(huì)搶跑成功，而又因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)中“贏者通吃”的特點(diǎn)，最終導(dǎo)致，強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者更弱。科技創(chuàng)新的路上，成敗的洗禮之后一般都是市場(chǎng)的選擇，是對(duì)母子公司的檢驗(yàn)，也是對(duì)新技術(shù)應(yīng)用、模式運(yùn)作、人才結(jié)構(gòu)等一系列要素的檢驗(yàn)。
金融科技創(chuàng)新不斷在這些銀行子公司里產(chǎn)生，并向內(nèi)外進(jìn)行輸出，可能會(huì)誕生出新的金融科技平臺(tái)，這些平臺(tái)必是經(jīng)過生門，沖破死門后開辟出的金融科技后花園。多種樹來，多栽花，多挖池塘多養(yǎng)魚，花園才能四季長(zhǎng)青，也才能全年有花鳥魚蟲。
金融云、大數(shù)據(jù)，甚至是硬件等方面的輸出都將是銀行科技子公司未來嘗試的方向，也是其他中小銀行需要的科技資源，而一旦那些中小銀行對(duì)這類新金融科技平臺(tái)產(chǎn)生依賴，那么，更深遠(yuǎn)的影響可能是“吃”與“被吃”的結(jié)局。當(dāng)然，我們可以安慰自己一句，“被自己人吃掉，好過被互聯(lián)網(wǎng)公司吃掉。”
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