繼銀行業(yè)首家將金融科技投入比例（每年投入金融科技的整體預(yù)算額度不低于上一年度集團營收的3.5%）寫入公司章程后，招商銀行從體制機制上再謀重舉，確保將“護城河”優(yōu)勢延伸至金融科技賽道。
細化信息技術(shù)架構(gòu)首設(shè)金科辦公室
招行原來的信息技術(shù)架構(gòu)為“一部三中心”。“一部”是指總行一級部門信息技術(shù)部，“三中心”是指三個二級部門，數(shù)據(jù)中心、研發(fā)中心和測試中心。
這次改革后，招行保留了測試中心和數(shù)據(jù)中心，撤銷了原研發(fā)中心，新設(shè)零售應(yīng)用研發(fā)中心、批發(fā)應(yīng)用研發(fā)中心、基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)中心、數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺研發(fā)中心。
也就是說，將“一部三中心”改為“一部六中心”，新設(shè)的四個中心分別針對零售業(yè)務(wù)、對公業(yè)務(wù)、硬件及軟件基礎(chǔ)設(shè)施以及數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型。
招行此番對于信息技術(shù)架構(gòu)的調(diào)整，充分展示了按業(yè)務(wù)類型、服務(wù)客群將研發(fā)團隊重新配置，確保研發(fā)資源能實時響應(yīng)、并最大化貼合業(yè)務(wù)的邏輯。
此外，招行將總行戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行部更名改組為“金融科技辦公室”，同樣也遵循“最優(yōu)化配置資源”的邏輯：將原戰(zhàn)規(guī)部戰(zhàn)略規(guī)劃團隊及相關(guān)職責(zé)調(diào)整至研究院；將機構(gòu)管理職能調(diào)整至資債部和人力資源部；將數(shù)據(jù)及應(yīng)用團隊及相關(guān)職責(zé)，重大項目經(jīng)理開發(fā)計劃制定，項目立項與后評估等相關(guān)職責(zé)調(diào)整至信息技術(shù)部。
強化中臺職能讓技術(shù)與業(yè)務(wù)銜接
“我們此次調(diào)整遵循的一個重要原則，就是強化中臺職能，同時將技術(shù)資源配置在業(yè)務(wù)條線里，讓技術(shù)、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品可以最大化地銜接。”招行信息技術(shù)部人士告訴上證報。
此外，他還強調(diào)說，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的應(yīng)用對整個銀行金融科技轉(zhuǎn)型極其重要，將數(shù)據(jù)及應(yīng)用團隊劃撥至信息技術(shù)部，能夠從體制機制上確保數(shù)據(jù)資產(chǎn)的有效發(fā)掘和應(yīng)用。
上證報了解到，目前，國內(nèi)大多數(shù)銀行將數(shù)據(jù)存儲職能劃歸至科技部或戰(zhàn)略規(guī)劃部管理，但“取數(shù)”渠道則混亂割裂。
“在我們行，如果要使用前端業(yè)務(wù)，得提出申請；風(fēng)控要做引擎測試，得再提需求；后端運營做貸后管理，還得再提需求。這樣一來，非常零散和重復(fù)，沒有形成合力，前中后臺是相對割裂的。”一家小型城商行高管直言。
另一家股份行的高管告訴上證報，該行此前的產(chǎn)品、制度、流程，包括對客戶的話術(shù)，都分散在各部門，但這并不利于數(shù)據(jù)治理。如今，該行在保證合規(guī)的前提下，將數(shù)據(jù)匯集到“出口”——戰(zhàn)略規(guī)劃部，以支持各個部門隨時調(diào)用數(shù)據(jù)，形成經(jīng)營決策。
招行的做法，則更具有代表性，并具有樣板意義。設(shè)置數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺研發(fā)中心，兩者名字雖然類似，但實際承擔(dān)的職責(zé)完全不同：數(shù)據(jù)中心主要負責(zé)云計算中心的建設(shè)與運維；數(shù)據(jù)資產(chǎn)與平臺研發(fā)中心，則定位于數(shù)據(jù)中臺，推動并賦能全行大數(shù)據(jù)應(yīng)用。這在銀行業(yè)是首例，凸顯出招行對大數(shù)據(jù)挖掘分析及應(yīng)用的高度重視。
此外，“中臺”概念目前正在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中漸漸盛行，招行強化中臺的做法，被業(yè)內(nèi)人士認為“嗅覺極其靈敏”。
“現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司、科技公司在強調(diào)‘中臺’概念，但其實大家對它并沒有一個統(tǒng)一的認知。我的理解是，‘中臺’是一個中間系統(tǒng)，不同子系統(tǒng)的公共服務(wù)都在這里。‘中臺’有一套標(biāo)準規(guī)則，這樣可以避免各個子系統(tǒng)因為規(guī)則不一致而產(chǎn)生重復(fù)工作，減少冗余、提升效率。招行現(xiàn)在通過改革強化‘中臺’概念，我覺得，他們的改革方向是對的。”一位大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)技術(shù)部門負責(zé)人如是評價。
能為招行儲備哪些動能？
事實上，銀行每一次的體制機制調(diào)整，都是為了前臺能更有效地服務(wù)客戶。
以“越長越像”的APP為例，趨同的功能和界面以及逐漸一致的客戶經(jīng)營認知背后，每家銀行的文化基因、體制機制其實完全不同。而這也是為什么APP功能界面很快可以被復(fù)制、被搬運，但大多數(shù)銀行的APP“月活”情況堪憂的主因。
去年，招行將原遠程銀行中心更名為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心。在傳統(tǒng)的服務(wù)職能以外，賦予其經(jīng)營客戶的職責(zé)，通過線上直營的模式，直接觸達客戶，并為客戶提供財富管理服務(wù)。
這件事情的意義在于，招行從根本上改變了以往分支行分散經(jīng)營的做法，統(tǒng)一歸口管理零售用戶。這是業(yè)內(nèi)首個線上經(jīng)營體系，根據(jù)招行日前公布的數(shù)據(jù)來看，由網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心經(jīng)營和服務(wù)的客戶總量已突破億級。
而現(xiàn)在，招行的信息技術(shù)架構(gòu)迎來巨變，業(yè)內(nèi)首個金融科技辦公室落地。這樣的體制機制的變動，又能進一步為招行在新賽道里儲備哪些動能？一切還有待更長時間的檢驗，但值得期待。
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