羅振宇在他的跨年演講中曾談到這一句話——我們陷入了互聯(lián)網(wǎng)恐慌。很多企業(yè)轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”時也有著這樣的恐慌。企業(yè)為了轉(zhuǎn)型，開個淘寶店、天貓店，開了個微博、公眾號或者網(wǎng)站，業(yè)績卻沒有太多改變。追根究底，“互聯(lián)網(wǎng)+”不是“觸網(wǎng)”或是“企業(yè)上網(wǎng)”。“互聯(lián)網(wǎng)+”指的是企業(yè)效率的提升，通過做事方式、組織架構動手去激發(fā)所有人的活力。
曾深刻影響羅振宇的互聯(lián)網(wǎng)元老田溯寧在回歸亞信之后，探索出一套“超級運營商”企業(yè)模式，在這套模式中，企業(yè)要發(fā)揮無所不在的客戶觸點的優(yōu)勢，以客戶為中心，提供廣泛互聯(lián)的產(chǎn)品和服務。
這種思路在國內(nèi)得到了廣泛認同。易維幫助臺創(chuàng)始人陳祥伍在一次面對采訪時曾談到，為贏得客戶，企業(yè)人人是銷售。為留住客戶，企業(yè)人人是客服。為此，他提出了“人人客服”的概念。在他看來，“人人客服”落實到企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型之中，客服部門要利用各種渠道，向客戶提供標準服務，快速回復咨詢各類問題；產(chǎn)品經(jīng)理，不能閉門造車，要傾聽真實客戶的聲音；研發(fā)生產(chǎn)制造部門，直接與客戶互動解決問題，接受客戶監(jiān)督評價。
互聯(lián)網(wǎng)下的組織難題和決策難題
陳祥伍的這個觀點是正確的。羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇曾多次在他的節(jié)目中談到，在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境下，過去那種領導層下命令，中層做部署，基層做執(zhí)行的金字塔式的管理架構已經(jīng)不管用了，現(xiàn)在是“小螞蟻戰(zhàn)勝大象”。
別說是企業(yè)轉(zhuǎn)型會面臨這樣的問題，哪怕是成熟的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也正在遭遇這種組織和管理上的難題。尤記得今年8月的360私有化媒體溝通會上，周鴻祎說，過去他需要以管理者、監(jiān)督者的身份去對待旗下業(yè)務和部門。但這種管理會攤薄企業(yè)家自身的精力，也很難做到每項業(yè)務面面俱到。
當時老周這門“紅衣大炮”問在座的媒體說，“我老周懂互聯(lián)網(wǎng)金融嗎？”當時一位媒體記者小聲說句“懂！”，老周聽到這句話時，直截了當?shù)恼f，“懂個屁！”，全場哄然大笑。
后來，周鴻祎繼續(xù)談到，360通過股權、管理權等利益的重新分配，企業(yè)里每個人都自我激勵、自我驅(qū)動、自我設定目標，通過自我驅(qū)動的方式去做好業(yè)務，這樣比原來管理很多部門的經(jīng)理要輕松一些。
周鴻祎在談到自我激勵、自我驅(qū)動、自我設定目標的時候，筆者其實是所感觸的。過去筆者所在的一家企業(yè)有兩個團隊，筆者所在的是傳統(tǒng)業(yè)務的團隊，組織架構是典型的金字塔結(jié)構，每天大量時間用于會議和內(nèi)耗。但并行的另一個團隊只有20個人，通過特別靈活的策略開發(fā)出各式各樣適合市場的產(chǎn)品，打法、策略都相當激進。筆者所在的團隊200個人反而做事效率還不如20個人。究其原因，其實就是組織太復雜，人浮于事，200個人的主動性太差。
類似的事情太多，一位在某互聯(lián)網(wǎng)安全公司的朋友曾經(jīng)告訴筆者，過去他們企業(yè)內(nèi)部曾經(jīng)孵化過不少優(yōu)秀的項目，但是企業(yè)最高負責人每當發(fā)現(xiàn)一個項目有前景時，往往會著重“關照”，親自上陣去干預產(chǎn)品的設計、研發(fā)，最終反而導致“一抓就死、一管就黃”的問題。
之所以“一抓就死、一管就黃”的問題，很大程度上是因為不在一線戰(zhàn)場，聽不到炮聲。在帷帳之中拍腦門式的決策，要求員工去執(zhí)行，很容易面臨根本無法執(zhí)行的問題。
過去在傳統(tǒng)商業(yè)之中，金字塔式的結(jié)構玩得轉(zhuǎn)，高層能夠?qū)τ脩粜枨笞鞒雠袛?，從高層逐層傳遞執(zhí)行。之所以玩得轉(zhuǎn)，主要還是因為市場變化本身不大，一個用戶目標決定之后可能一兩年都無需過多修正。
小米究竟是如何做到人人客服的
不過，在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，市場完全不一樣，每一天都有不同的模式的玩法，很多時候必須依賴一線員工去傾聽用戶的聲音，然后執(zhí)行，去探索，也就是所謂的“人人客服”。
“人人客服”的思維方式是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的一個特點。這在小米這種創(chuàng)業(yè)企業(yè)的身上表現(xiàn)的尤為明顯。雷軍曾經(jīng)談到，小米在創(chuàng)業(yè)初期的時候，從來不開會，甚至做出的決策不發(fā)郵件。
混沌研習社的創(chuàng)始人李善友曾經(jīng)問小米內(nèi)部人士，雷軍之前在金山的時候，一樣有管理層、一樣要開會，怎么到了小米就變了？
得出的結(jié)論是，用戶的需求實在太多了。在金山，軟件一年才更新一次版本，小米MIUI每周就得升級一次，這兩個速度是完全不在一個級別的。小米的文化是工程師必須面對用戶，必須在微博、論壇、線下等渠道與用戶溝通。小米把管理員工的權力從老板身上轉(zhuǎn)移到用戶身上。
也就是說，小米工程師反而成了“客服”，每天應對各種各樣的用戶需求。真正做到了“人人客服”。企業(yè)內(nèi)部和用戶之間的關系和連接是越來越緊密了。其實你在知乎上也會發(fā)現(xiàn)，小米的工程師甚至經(jīng)常在知乎上答題，回答各類用戶疑問。在知乎上答題，這雖然看似只是一個有趣的小現(xiàn)象，其實恰恰說明企業(yè)獲取信息的機制非常靈活，容易傾聽到一線用戶的聲音，保障很多反饋不會“失真”。
更令人震驚的是，筆者關注雷軍的知乎賬號發(fā)現(xiàn)，雷軍竟然關注了“如何看待小米走下坡路的現(xiàn)象”，“小米有沒有做高端機的實力”，“如何評價小米筆記本Air”。雷軍甚至會主動去答題，解釋小米做出某一項決定的原因、每一款產(chǎn)品的思路。雷軍本人就像“客服”一樣，深入用戶之中。
小米上上下下這一系列的做法，很大程度上正是做到了“人人客服”，把每一個人打散到用戶之中，調(diào)動起每一個人的積極性，讓他們主動去解決用戶、客戶所提出的需求和問題。用戶逆向推動企業(yè)向前走，不斷去實現(xiàn)各式各樣的功能和服務。
零售業(yè)、制造業(yè)也能實現(xiàn)人人客服
小米這樣的公司是典型的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，做到這種扁平化的溝通在很多人來看是意料之中的，真正疑惑的是制造業(yè)、零售業(yè)企業(yè)能不能通過“人人客服”的方式實現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”。
實際上，今天越來越多的制造業(yè)、零售業(yè)企業(yè)強調(diào)把公司打散成一個個小團隊，用孵化的方式讓他們直面市場競爭，去應對用戶的需求。
比較典型的有韓都衣舍，韓都衣舍內(nèi)部是280個由2～3人組成的小組構成的，每一個小組都享有公司賦予的絕對權力，從采購、宣傳到產(chǎn)品出庫的職能，每個小組都可以視作一個獨立運營的體系，小組可以直接去傾聽市場的需求。
啟示用這種小團隊模式的不僅僅是這種互聯(lián)網(wǎng)服裝企業(yè)，甚至還有海爾這樣的制造業(yè)企業(yè)。在前幾天舉辦的世界互聯(lián)網(wǎng)大會上，張瑞敏一直在強調(diào)“人單合一”這個理念——“人”就是員工，“單”不是狹義的訂單，而是用戶。
人單合一就是把員工和用戶連在一起。原來企業(yè)的價值導向是顧客，現(xiàn)在變成了用戶，顧客是一次性的交易，而用戶則是不斷參與零距離交互和體驗。海爾內(nèi)部也全部把員工變成創(chuàng)業(yè)者，讓員工持續(xù)與用戶互動、不斷推出迭代創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務，像這幾年剛剛冒出來的“雷神”筆記本電腦其實就是這種思路的產(chǎn)物。
海爾在經(jīng)過這幾年的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之后，早已經(jīng)通過這種方式實現(xiàn)了產(chǎn)品服務化、渠道扁平化、制造柔性化。
無論是最出色的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是已經(jīng)成功完成互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的制造業(yè)企業(yè)，都是讓企業(yè)內(nèi)部的員工變成了一個個“客服”，直接面對市場上的各類紛繁復雜的現(xiàn)象，了解到用戶的需求。
但是今天還有很多企業(yè)是沒有意識到這個問題的。這些企業(yè)需要外界力量去推動內(nèi)部的改變，所以易維幫助臺做的事情，正是通過綜合服務管理，幫助企業(yè)梳理內(nèi)部流程，整合下游渠道代理商和上游供應商的服務力量，內(nèi)部外部線上線下統(tǒng)一調(diào)度，讓企業(yè)在一個平臺上為客戶提供靠譜的服務，通過這種“人人客服”的方式幫助一個個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)實現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”的升級轉(zhuǎn)型。
（文章來源：百度百家）
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責編：houlimin
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