張近東，1963年生，蘇寧董事長。1990年在江蘇南京創(chuàng)辦蘇寧，是目前中國商業(yè)零售企業(yè)之一。2015年實現(xiàn)營業(yè)收入超過3000億，員工18萬人，在中國大陸600多個城市開設(shè)了1600多家連鎖店，品牌價值達1582億元。2016年胡潤百富榜張近東以780億元財富，排名第十。
張近東是一個低調(diào)的企業(yè)家，雖然常年“盤踞”胡潤百富榜前十名，但是相信很多人都只知蘇寧，而不知張近東。和國美的黃光裕相比，張近東看起來更溫和內(nèi)斂。但事實上張近東骨子里非常強硬，不然他怎能與黃光裕這樣出招兇狠的對手過招多年？
不管是在傳統(tǒng)零售，還是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，蘇寧是一個很罕見的商業(yè)異類。過去幾年里，蘇寧已經(jīng)從一家傳統(tǒng)連鎖零售商，轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上線下相結(jié)合的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型失敗，都是因為快死了才想起轉(zhuǎn)型；而蘇寧的幾次轉(zhuǎn)型，每次看起來都像是“自殺”，但轉(zhuǎn)型后蘇寧似乎正變得越來越好。
那張近東做對了什么？
壹、未來20年最偉大的產(chǎn)品還沒出現(xiàn)
26年前的1990年，那時我27歲。
我辭去了事業(yè)單位的鐵飯碗，在南京寧海路上，租下一個不足200平方米的小門面，用東拼西湊來的10萬元成立了一家專營空調(diào)的專業(yè)零售公司時，那時候很多人以為我瘋了。
還記得那時候，因為人手有限，我從銷售、推銷、收銀、送貨，幾乎干遍了所有的崗位，每天還要給員工鼓舞士氣，一天下來幾乎都是筋疲力盡，但是我無怨無悔。因為我自己非常明白我在做什么，以及我想要做什么。
1998年，蘇寧已經(jīng)頗具規(guī)模，面對當年的亞洲金融危機，很多企業(yè)都開始收縮業(yè)務(wù)，以求過冬自保。而我又決定開始二次創(chuàng)業(yè)，確定了從專業(yè)零售轉(zhuǎn)型綜合連鎖零售的戰(zhàn)略，大家不要小看這么一個決定，在當時這要一下子砍掉占我們50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，很有破釜沉舟的意味。
二次創(chuàng)業(yè)當時，我們有一些高層干部反對，我說誰再反對我就把誰干掉。
所以，當我們確定一個發(fā)展目標的時候，我們必須果斷堅決的執(zhí)行，不能有任何的猶豫。我們最終還是堅持下來了，并成為了國內(nèi)最大的綜合連鎖零售企業(yè)。
第三次創(chuàng)業(yè)，是從2009年開始的。而這次又是在全球金融危機的背景下，當時互聯(lián)網(wǎng)和實體幾乎是兩個對立的概念，那時候用的最多的詞是“顛覆”和“取代”。但我認為互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，與實體并不沖突。幾年下來，不僅我們線下零售第一的地位沒有被動搖，同時，蘇寧易購也成功鞏固了B2C電商前三的地位。
如果單看蘇寧近年的財務(wù)報表，很難說這是一次成功的轉(zhuǎn)型。但從另一個角度講，如果不是這次轉(zhuǎn)型，今天還會有蘇寧嗎？
創(chuàng)業(yè)不全是歡聲笑語、鮮花掌聲，還可能會是荊棘遍地，甚至九死一生，期間充滿了困難和不確定性。這跟足球很像，我們常用“足球是圓的”來形容比賽的變幻莫測，不到最后一刻，什么情況都有可能發(fā)生。
之前，我看過一組數(shù)據(jù)，說目前中國平均每天就要誕生1.2萬家新公司，自2010年以來，在全球新公司數(shù)量增長上，中國一直排名第一。但另一組值得注意的數(shù)據(jù)是，每100家創(chuàng)業(yè)企業(yè)當中，只有不超過30家的可以熬過1年；而持續(xù)超過3年的企業(yè)，只有不到30%。也就是說，100家初創(chuàng)企業(yè)中，能堅持三年以上的，只有七八家。
我也是一位創(chuàng)業(yè)者，我能深刻的理解創(chuàng)業(yè)者的酸甜苦辣，理解創(chuàng)業(yè)路上的艱辛與迷茫。雖然在大家看來，蘇寧已經(jīng)是一家成功的大企業(yè)，但對于我來說，我依然是在創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)業(yè)是我終身的職業(yè)，只是處于創(chuàng)業(yè)的不同階段。
可能有人會說，現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境，與20多年前已經(jīng)大不相同，現(xiàn)在各行各業(yè)競爭都非常激烈，似乎所有的想象空間都被巨頭們占住了，創(chuàng)業(yè)空間沒有以前寬松了。但我相信，真正的創(chuàng)業(yè)者不會這么想。
喬布斯做蘋果手機的時候，面對的是如日中天的諾基亞和摩托羅拉，但今天諾基亞、摩托羅拉已經(jīng)成為歷史了。
即便現(xiàn)在有像谷歌這樣強大的公司，創(chuàng)業(yè)者們現(xiàn)在開始也一點都不晚。因為“20年以后最偉大的產(chǎn)品，現(xiàn)在還沒被發(fā)明出來”。誰會能想到20多年前西湖畔的一位英語老師，會成為今天世界最大商業(yè)帝國的締造者？
對于真正有夢想的人來說，市場從來不缺機遇，從來不缺風口，現(xiàn)在就是創(chuàng)業(yè)最好的時代。
貳、趨勢一定會取代優(yōu)勢
很多朋友說，蘇寧這幾年動作頻頻，似乎踩上了風口。但我們絕不會僅僅滿足于踩上風口，我們最終的目標是為行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級再造風口。我也想和大家分享一下蘇寧的“闖關(guān)”心得。
首先，趨勢一定會取代優(yōu)勢，而變革最重要是要看得清方向、順應(yīng)潮流，而企業(yè)家則要敢于放下過去的成功。
企業(yè)都是時代的企業(yè)，任何優(yōu)勢在趨勢的大潮面前都終將被淹沒。企業(yè)不怕選擇艱難的道路，就怕迷失正確的方向。
我們在2009年轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)零售時，可以說是在傳統(tǒng)連鎖最巔峰的時候，也是我們業(yè)績最好的時候。但是伴隨著智能手機、電腦等一系列通信網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的爆發(fā)式增長，我們預(yù)感到消費習(xí)慣一定也會發(fā)生劇烈的變化。所以，我們決心突破自我，上線電商，義無反顧的擁抱互聯(lián)網(wǎng)。
其次，是要堅守行業(yè)本質(zhì)、耐得住社會非議，制造業(yè)要有過硬的產(chǎn)品，零售業(yè)要有過硬的服務(wù)，這是永遠要堅持的行業(yè)本質(zhì)。
多年來，作為一家上市公司，蘇寧的轉(zhuǎn)型是在輿論的聚光燈下完成的，我們的一舉一動，無論好壞，都是社會關(guān)注的焦點。而些許的風吹草動，都會產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，從而被無限制的放大，讓我們要承受巨大的外部壓力。這往往是最難熬的時期，些許的動搖都可能導(dǎo)致前功盡棄。
但我們轉(zhuǎn)型的決心是堅定的，之前有媒體朋友稱我們?yōu)?ldquo;壯士斷腕”，雖然我們的轉(zhuǎn)型過程遠沒有那么悲壯，但是我們的確擁有著那樣的決心。如今看來，正是因為我們那時的決定和堅持，為我們贏得了轉(zhuǎn)型的時間，也贏得了戰(zhàn)略回旋的空間。
最后，是要找到合適自己的發(fā)展路徑。所有的轉(zhuǎn)型都有時間窗口，變革如果缺乏一條明確的路徑，猶豫不決，瞻前顧后，就會浪費寶貴的時間，進而錯過變革的最佳時機。
在我們轉(zhuǎn)型初期，因為沒有標桿可以參考，很多時候都是在“摸著石頭過河”，但是我們堅信一點，線上線下融合的O2O模式一定是未來零售業(yè)的大勢，因此我們堅定的將線上線下的商品、服務(wù)、體驗等全流程打通。
叁、我在轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的5點經(jīng)驗
未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結(jié)了一些轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新上的心得，相信會對大家以后的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)有所幫助。
1、要在技術(shù)的快速變化中始終把握住行業(yè)的本質(zhì)。
在技術(shù)飛速躍進的年代，完全追逐技術(shù)，最終可能會被眼花繚亂的新技術(shù)搞暈頭；而完全拒絕技術(shù)，最終將被淘汰。
技術(shù)歸根結(jié)底是個工具，但每個行業(yè)都有它不變的內(nèi)核，那就是如何更好地服務(wù)它的客戶。比如零售業(yè)從本質(zhì)上講是從事商品流通服務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大轉(zhuǎn)型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。
2、轉(zhuǎn)型要有超前規(guī)劃，你能看多遠，你的事業(yè)就會有多大。
我們不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，而是要把既有的資源不斷地優(yōu)化和配置，來實現(xiàn)更高的目標。
我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大；我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯(lián)網(wǎng)零售模式。這些都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。
3、在壓力面前，需要堅持創(chuàng)業(yè)精神。
當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經(jīng)受挫折的勇氣。很多企業(yè)之所以轉(zhuǎn)型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。
轉(zhuǎn)型是掌握新工具、獲得新能力的學(xué)習(xí)過程，出現(xiàn)這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要堅持精神。
4、要注意節(jié)奏，謀定而后動。
無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。
就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。
5、所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。
因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。
所以，在互聯(lián)網(wǎng)的浪潮下，企業(yè)文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業(yè)氛圍促進創(chuàng)新。
肆、要做一家長遠的企業(yè)，要做到3點
我始終認為，順應(yīng)時代，不斷創(chuàng)新是一個企業(yè)向前發(fā)展的唯一的選擇，這也是為什么我們當初堅決果斷、毫不猶豫轉(zhuǎn)型的真正原因。但是如何成長為一家時代的企業(yè)，我還想和大家分享三個觀點：
1、要大膽的做逆周期布局
對于企業(yè)家而言，在企業(yè)發(fā)展進入巔峰的時候，要最有危機感，開始啟動新一輪的布局；而在企業(yè)承受外部巨大壓力和非議的時候，恰恰需要保持樂觀的態(tài)勢與堅強的韌性。
蘇寧每一次轉(zhuǎn)型恰恰源于逆周期的布局，1999年空調(diào)批發(fā)銷售最為火爆的時候我們幾乎砍掉一半的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)型零售；2009年更是在連鎖發(fā)展巔峰期投身O2O零售。現(xiàn)在回過頭來看，每一次的布局都最終被市場驗證是正確的。
2、創(chuàng)新往往就是“剩者為王”
很多企業(yè)都在創(chuàng)新，但是創(chuàng)新從來不是三天打魚、兩天曬網(wǎng)的事情，不僅需要創(chuàng)意，還需要資金、技術(shù)、人才等大量的資源整合，以及時間的積累。
有一些企業(yè)玩的是概念，沒有實質(zhì)性的舉措；有一些企業(yè)只是在某個點上創(chuàng)新，缺乏系統(tǒng)支持；也有一批企業(yè)雖然模式很新穎，但資金、技術(shù)、人才等資源匹配缺乏，不足以支持走遠路，做長久。所以，創(chuàng)新不是一蹴而就的，需要經(jīng)歷從量變到質(zhì)變積累的過程，堅持到最后的創(chuàng)新才具有價值。
3、一定要做“大多數(shù)”
企業(yè)在最初布局發(fā)展的時候，需要做“少數(shù)派”，因為只有比大多數(shù)人看的遠，具有更前瞻的思維，才可能搶占先發(fā)優(yōu)勢。但是任何一家企業(yè)需要大發(fā)展，獲得廣闊的市場，那一定要進入大市場，一定要順應(yīng)社會主流需求，滿足大多數(shù)用戶的消費習(xí)慣。
比如我們提到的O2O零售、品質(zhì)消費等，這都是未來的“大多數(shù)”。所以，只有做布局的“少數(shù)派”，我們才能先發(fā)制人；而只有成為未來的“多數(shù)派”，我們才能越做越大，越做越強。
市場沒有好壞之分，關(guān)鍵是企業(yè)如何理解和把握，這是蘇寧發(fā)展20多年來最大的感悟。從傳統(tǒng)零售到互聯(lián)網(wǎng)零售，再到現(xiàn)在五大產(chǎn)業(yè)，蘇寧變得越來越大，而且越來越年輕。
（文章來源：億歐網(wǎng)）
第三十四屆CIO班招生
國際CIO認證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認證培訓(xùn)
責編：houlimin
免責聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網(wǎng)站對有關(guān)資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個人認為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識產(chǎn)權(quán)或存在不實內(nèi)容時，請及時通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
