企業(yè)發(fā)展有自己的生命周期，開始的3-5年為初創(chuàng)期，大多數(shù)公司會因為種種問題在這個時期夭折；存活下來的便進入成長期，這是快速發(fā)展，迅速壯大的黃金階段，需要創(chuàng)業(yè)公司從產品、服務、資金等方面全力武裝自己；在企業(yè)的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。要想有所突破，避免步入停滯期和衰退期就要戰(zhàn)略轉型。在這個時點，如果創(chuàng)始人沒有在抓住轉型機會，企業(yè)就會被市場淘汰出局。
企業(yè)生命周期不是都一樣的，無論你做長跑還是做短跑，其發(fā)展結果都是不同的。
今天這篇文章，將為我們詳細解釋創(chuàng)業(yè)公司如何避免步入停滯期與衰退期，同時指出機會導向型和運作導向型領導對于企業(yè)生命弧意味著什么，比如機會導向型領導，他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力；他們能看到更廣闊的視野，顛覆現(xiàn)有市場。而運作導向型就更適合于企業(yè)發(fā)展穩(wěn)定期的精細化運營。無論你的公司目前處于什么階段，希望今天的分享都有所啟發(fā)。以下，Enjoy：
2011年，IBM迎來了成立的一百周年，他們在廣告中說到：“幾乎所有我們祖父母喜愛的公司都消失了。在1961年《財富》500強公司的頭25名中，只有6家存活至今。”這個廣告本意是希望凸顯IBM的強大適應力，但也同時給創(chuàng)業(yè)公司敲了警鐘。
成功的企業(yè)都有一定的生命周期，隨著不斷走向成熟，增長幅度會放緩，最終增長曲線趨于平緩——然而運營成本持續(xù)上升，因為企業(yè)需要不斷與市場上新涌現(xiàn)的對手競爭。最后，因為行業(yè)變化快速，企業(yè)預算膨脹等負擔，轉而進入負增長，這段時期的特征包括：不斷地裁員、大量的資金消耗，甚至破產。
上述現(xiàn)象其實是頗為悲慘的一種場景，對于不同公司而言，這一周期持續(xù)的時間有天壤之別。許多知名的公司，成功地將這一周期延長至幾十年，甚至更久。
一、偉大的企業(yè)方能存續(xù)
企業(yè)要保證持續(xù)增長，關鍵在于戰(zhàn)略轉型。成熟期的轉型，能夠幫助企業(yè)進階至新的成長水平，打破發(fā)展瓶頸。
能否做到這一點，主要取決于領導者。大多數(shù)企業(yè)領導者可以分為：機會導向型或運作導向型。如果推動轉型的是機會導向型，那么企業(yè)就擁有了巨大的優(yōu)勢。運作導向型領導在提高效率和預見性方面表現(xiàn)優(yōu)異，但他們可能不是那個可以走出常規(guī)的人。
成立于1977年的甲骨文公司（Oracle），是世界上最有影響力的軟件公司之一。從成立之初到1982年，該公司都在探索如何使產品適應市場需求，并最終推出關系型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。每當早期員工回答公司最早的競爭優(yōu)勢時，都會提到甲骨文的CEO——Larry Ellison。
甲骨文數(shù)據(jù)庫聯(lián)合編程者Bruce Scott評價道：“我一直以來都在思考甲骨文成功的原因，我發(fā)現(xiàn)主要源于Larry的人格魅力、遠見和不顧一切實現(xiàn)目標的決心。他是一個十足的冒險者，總能找到快速而非常規(guī)的解決方案。”
這讓我們意識到經久不衰的企業(yè)擁有的重要特質：CEO們往往是機會導向型領導者。他們不僅具有看到未來的能力，也具有抓住未來的能力。他們有著更廣闊的視野，希望改變世界，打造全球品牌，顛覆現(xiàn)有市場。這種類型的領導者更有可能為企業(yè)在不同尋常且非直觀的冒險之旅指引方向。
二、轉型最佳時機
在甲骨文開始建立輕便可擴容的數(shù)據(jù)系統(tǒng)之初，其他初創(chuàng)公司其實也都在做相同的嘗試。
他們將更多的功能、更好的表現(xiàn)作為追求的競爭優(yōu)勢，然而甲骨文卻更關注全行業(yè)平臺——使其平臺與盡可能多的電腦系統(tǒng)兼容。在80年代中期，甲骨文的軟件已經可以在80個供應商平臺上使用，使其成為應用開發(fā)者和零售商的首選。
隨著對應用的需求日益增長，甲骨文的發(fā)展目標也隨之改變。Ellison找到了新的發(fā)展契機，他聘請了Jeff Walker，一家頂尖會計應用開發(fā)公司的創(chuàng)始人。
Ellison作出發(fā)展新業(yè)務的決定時，甲骨文正沉浸于多年來在數(shù)據(jù)庫業(yè)務中的穩(wěn)定增長和健康的盈利模式；這一計劃公布后，遭到了眾多合作伙伴的反對，無疑將甲骨文的已有市場份額置于巨大風險之中。但他堅持運用公司在成長期積累的巨大動能，全力推動了轉型。
在企業(yè)的生命弧中，從成長期到成熟期，存在一個使企業(yè)獲得“最大選擇性”的時刻——這就是變革和更新的最佳時機。
初創(chuàng)公司到達增長曲線頂峰之時，領導者需要做出決策：公司是否應該借助良好的發(fā)展勢頭，開辟新的商業(yè)領域呢？
許多人不愿意冒險，這樣一來，他們就難以看清“成功”的另一邊——停滯期和衰退期。盡管身邊的經濟形勢不斷變幻，他們卻固守己見，沒有創(chuàng)新以滿足客戶的新需求。
與之相反，機會導向型領導者不僅將這一最佳時刻看作是一次冒險，而且也是公司步入更高層次的跳板。他們的遠見決定了公司的發(fā)展道路，他們對這一選擇的堅信不疑，也促使核心員工專注在公司的轉型發(fā)展上，盡管其成果并不會在短期內顯現(xiàn)。
三、人跡罕至之路
任何行業(yè)都存在創(chuàng)新的需求，但在當時決定偏離傳統(tǒng)的企業(yè)生命弧——卻難如登天。
當時，甲骨文涉足應用行業(yè)，被大家看作是激進之舉。不僅是因為這一計劃的規(guī)模超過了公司之前的任何項目，也是因為這一計劃實際上要向應用零售商宣戰(zhàn)，他們是傳統(tǒng)的軟件運營商——這也從實際上迫使他們要在甲骨文和其他數(shù)據(jù)庫管理公司之間做出選擇，大大制約了甲骨文發(fā)展應用業(yè)務的資金來源。
在《軟件戰(zhàn)爭》中，Matthew Symonds是這樣描寫當時的情形：“Ellison決定拋棄原有的基于客戶/服務器應用的發(fā)展模式，將整個公司的發(fā)展押在基于互聯(lián)網的應用發(fā)展上。”
甲骨文的銷售代表怒發(fā)沖冠，客戶不斷流失。但是Ellison從不改變他選定的新方向。“他們都將現(xiàn)狀當作了未來。”他說。“客戶/服務器模式是沒有未來的，但要在其真正死亡之時，人們才能意識到這一點。”他知道甲骨文必須馬上改變發(fā)展路徑。
其他公司當時還在建立基于網頁的應用，但是甲骨文是唯一一家將業(yè)務發(fā)展完全基于互聯(lián)網的公司。Ellison說：“如果互聯(lián)網不是計算系統(tǒng)的未來，我們就完了。但如果我們猜中了，我們就贏了！”
在2000年，甲骨文公司推出了電子商務套件，是首個面向企業(yè)的全面集成商務應用套件。這個套件大大削減了系統(tǒng)集成的昂貴費用，因為便利和高效的使用體驗大受歡迎。
甲骨文一直堅持進行企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。經歷了25年無收購時期后，甲骨文開始加大火力，大規(guī)模收購企業(yè)應用，以占據(jù)市場份額。2013年，甲骨文以51億美元的價格對仁科進行了硅谷的首宗惡意收購。隨后，BEA和其他公司都成為了被收購的對象。最后，除了SAP外，甲骨文將其他競爭者都收入囊中，占據(jù)主導地位。
不是所有的商業(yè)豪賭都有回報，上述收購是否能帶來收益，現(xiàn)在還言之尚早。但甲骨文在這一領域中的發(fā)展歷程，給我們上了生動點一課：同一個企業(yè)中，不同的轉型過程，其規(guī)模、執(zhí)行時間和對公司發(fā)展的影響也是不同的。
綜合來看，一系列成功的轉型——無論是大規(guī)模還是小規(guī)模——都會隨著時間流逝，成為包羅萬象的轉型故事的一部分，并不斷延長企業(yè)的生命線。
另外一個轉型成功案例是亞馬遜——這家公司同樣是由機會導向型人才Jeff Bezos領導的。在過去20年的發(fā)展歷程中，亞馬遜一直都能抓住轉型的最佳時機，占據(jù)行業(yè)新制高點，除了保持核心競爭力之外，也不斷開發(fā)新產品，與此同時，也在不斷打造在線的消費者購買模式和零售商銷售模式。
亞馬遜進行的最大轉型要數(shù)zShops的上線。這個平臺使得小微企業(yè)可以設立在線店面，通過網頁銷售商品。平臺本身并不是突破性的革新，但是這個平臺為后來Amazon Web Services（AWS）的創(chuàng)立奠定了基礎，運用亞馬遜的內部軟件架構為其他的公司提供實惠的云服務。在這個案例中，巨大的商業(yè)創(chuàng)新來源于企業(yè)的一次小小的冒險?，F(xiàn)在，AWS的增長速度要遠高于亞馬遜面向消費者的零售業(yè)務。
我們可以從中看出——并不是所有的轉型都需要有突破性的創(chuàng)新。有一些轉型可能只是取得了很小的進展，打開了新機遇的門縫。我們也知道，并不是所有的激進變革都會取得成功。機會導向型人才需要衡量失敗的風險和可能的受益。
四、運作導向型領導者
甲骨文和亞馬遜是戰(zhàn)勝了市場演變規(guī)則的少數(shù)杰出例子。在大多數(shù)情況下，企業(yè)的CEO們都更關注指標執(zhí)行情況，希望企業(yè)增長穩(wěn)定可靠。沿著這一發(fā)展軌跡，CEO們或有意繞開“最大選擇性”的變革時刻，或無意錯失引入新鮮思維的機遇。
這一類領導者通常受高效優(yōu)化的運作所驅動——與機會驅動型領導者相比，他們更傾向于達成已有的指標，追求傳統(tǒng)的成功。
在公司經歷了重大轉型，步入精細管理階段時，最適合這種領導者粉墨登場，他們其實也對公司發(fā)展有著遠大的布局，但這種布局更偏向保守，小風險。諷刺的是，這類型的CEO頗受華爾街的追捧，因為公司的每季度表現(xiàn)更為穩(wěn)定。然而，后續(xù)的發(fā)展也可能使公司從增長曲線中重重跌落，CEO被掃地出門。
運作驅動型的領導者也能夠看準轉型的最佳時機，盡管如此，他們往往難以抓住這一機遇——他們沒有足夠的風險承受力，說服反對者的能力，將公司凝聚在一起的人格魅力。如果領導者沒有膽量來實現(xiàn)未來的布局，那么這種遠見也毫無用武之地。
有人說，蘋果的CEO——Tim Cook逐漸成為了運作導向型領導者。自從他升任CEO，公司的運營數(shù)據(jù)一直表現(xiàn)良好。但是蘋果卻逐漸喪失了其獨特的魅力。
盡管企業(yè)的生命軌跡可能受一系列因素的影響——市場環(huán)境、政治氣候、經濟發(fā)展、流行趨勢等——無可爭議的是，最重要的因素一定是領導者設立的發(fā)展布局和道路。
企業(yè)的發(fā)展中，沒有一刻可以放松警惕，也沒有沖刺的終點線。
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責編：yulina
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