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　　引言：處在艱難轉(zhuǎn)型中的傳統(tǒng)企業(yè)卻變得更焦慮了，在他們還沒(méi)明白“互聯(lián)網(wǎng)思維”的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)的野蠻人正在向各傳統(tǒng)行業(yè)滲透，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的到來(lái)，讓傳統(tǒng)企業(yè)更加迷茫，不知所措。

 

 

　　其實(shí)，“互聯(lián)網(wǎng)+”最大的價(jià)值就是“連接”，將企業(yè)與用戶(hù)拉到了同一水平線上，企業(yè)和用戶(hù)不再需要跨越維度的溝通。特別是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的到來(lái)，更是將原來(lái)在PC上的8小時(shí)無(wú)縫連接到了每天的24小時(shí)。這種連接它是無(wú)界的。此外，互聯(lián)網(wǎng)也給了企業(yè)與消費(fèi)者提供了更加高效更加低成本的連接機(jī)會(huì)，它規(guī)避了傳統(tǒng)商業(yè)社會(huì)以空間為紐帶對(duì)于資源的損耗和低效利用。對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，所謂的“互聯(lián)網(wǎng)+”應(yīng)該做的不是加法，而是減法。

 

 

　　傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代面臨的最大痛點(diǎn)之一就是產(chǎn)品賣(mài)不出去。最重要的原因就是產(chǎn)品線太多，缺乏聚焦點(diǎn)，難以打動(dòng)消費(fèi)者。遺憾的是在“減產(chǎn)品”這一點(diǎn)上，很多傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)犯的錯(cuò)誤在于，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手太過(guò)于強(qiáng)大，往往不自信也不敢拿出自己最有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品來(lái)推廣，而是另辟蹊徑，重新開(kāi)發(fā)有差異化但缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

 

 

　　這里所指的減渠道是聚焦渠道，砍去低效的渠道。傳統(tǒng)商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在渠道領(lǐng)域更多是依賴(lài)于空間的資源優(yōu)勢(shì)。而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，因?yàn)樾略隽藭r(shí)間維度，企業(yè)與用戶(hù)的交互場(chǎng)景被拓寬了，原來(lái)只能在線下，現(xiàn)在是到線上也可以發(fā)生關(guān)系。

 

 

　　減人不是要裁員，而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構(gòu)形態(tài)。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，原本看起來(lái)高效的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)都變得極其低效，原本看起來(lái)是最大優(yōu)勢(shì)的渠道資源反而成為束縛企業(yè)變革的絆腳石。

 

 

　　傳統(tǒng)企業(yè)在向互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)時(shí)往往都會(huì)經(jīng)歷兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是渠道化，通過(guò)價(jià)格取勝搶占市場(chǎng)。第二個(gè)階段是服務(wù)化，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越透明。向消費(fèi)者提供個(gè)性化或一整套解決方案，而不單純是某個(gè)產(chǎn)品，這是這一模式的主要方向。并且服務(wù)也一定會(huì)成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的主戰(zhàn)場(chǎng)。在面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，傳統(tǒng)企業(yè)唯有擁抱它，順應(yīng)時(shí)代潮流，改變傳統(tǒng)思維模式，弄懂其背后的邏輯，重新變革傳統(tǒng)思維、模式，以互聯(lián)網(wǎng)+思維中的加減法重新布局，才能增強(qiáng)綜合實(shí)力，促使其立于不敗之地。