我們企業(yè)目前在研究如何進行“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，這個和流程管理工作有什么關(guān)系？
流程框架，上承戰(zhàn)略，下接落地。“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型落地，始于流程框架的頂層設(shè)計。
流程是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要抓手，企業(yè)的戰(zhàn)略只有落實到流程上才能變得可執(zhí)行。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向明確后，必須進一步落實到企業(yè)的業(yè)務(wù)模式（即一級流程框架），通過流程框架的頂層設(shè)計，使得新的業(yè)務(wù)模式清晰化，并經(jīng)過管理團隊的充分研討論證，取得共識，是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型得以落地的基礎(chǔ)。
企業(yè)的“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型，之所以對傳統(tǒng)企業(yè)帶來很大的挑戰(zhàn)和沖擊，是因為這種轉(zhuǎn)型已經(jīng)不同于以往的持續(xù)改進式的流程優(yōu)化，而是需要結(jié)合大（大數(shù)據(jù)）云（云計算）物（物聯(lián)網(wǎng)）移（移動互聯(lián)網(wǎng)）等新技術(shù)，以及互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營新思維，對企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)價值鏈進行根本性的再思考和再設(shè)計。
我們簡單歸納了以下“互聯(lián)網(wǎng)+”轉(zhuǎn)型的模式
第一種是“以用戶為核心“的內(nèi)部組織和供應(yīng)鏈流程重構(gòu)，即從傳統(tǒng)的以廠商為核心的B2C模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魝€性化需求為中心的C2B模式，并建立供應(yīng)鏈全程用戶參與互動（見第44節(jié)、第45節(jié)）。
第二種是對原有價值鏈的延伸，更緊密的整合產(chǎn)業(yè)鏈上/下游，減少交易環(huán)節(jié)降低多方成本；或者制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型以向用戶提供更多增值服務(wù)等。如米其林通過在輪胎上安裝傳感器，并運用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)從而可以為司機提供駕駛方法的改進建議和培訓(xùn)，幫助其降低油耗。
第三種是從整個行業(yè)的格局來考慮產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，以及通過跨界將相關(guān)聯(lián)資源間建立連接，打造新的平臺生態(tài)圈。如滴滴打車，首先是整合各出租車公司的調(diào)度系統(tǒng)，建立行業(yè)化的新平臺，繼而進一步整合專車等資源，徹底改造了原有的生態(tài)系統(tǒng)。
一、制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型
在《國務(wù)院關(guān)于積極推進“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見》中提出：
鼓勵企業(yè)利用物聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，整合產(chǎn)品全生命周期數(shù)據(jù)，形成面向生產(chǎn)組織全過程的決策服務(wù)信息，為產(chǎn)品優(yōu)化升級提供數(shù)據(jù)支撐。鼓勵企業(yè)基于互聯(lián)網(wǎng)開展故障預(yù)警、遠程維護、質(zhì)量診斷、遠程過程優(yōu)化等在線增值服務(wù)，拓展產(chǎn)品價值空間，實現(xiàn)從制造向“制造+服務(wù)”的轉(zhuǎn)型升級。
制造業(yè)服務(wù)化的理念提出較早，如早期很多企業(yè)從提供產(chǎn)品到提供解決方案的轉(zhuǎn)型。而隨著物聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)等技術(shù)的發(fā)展，使得制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型呈現(xiàn)新的智能化特點：一方面，基于物聯(lián)網(wǎng)和云計算實現(xiàn)遠程、在線、實時監(jiān)控和預(yù)警；另一方面，通過大數(shù)據(jù)挖掘分析，更好的識別用戶個性化需求以及提供更有針對性的服務(wù)。如某設(shè)備制造企業(yè)，以前是設(shè)備銷售+售后維保服務(wù)，現(xiàn)在通過物聯(lián)網(wǎng)和云計算，可以持續(xù)監(jiān)控設(shè)備的運行情況，并通過在線監(jiān)測及故障預(yù)警診斷系統(tǒng)，全天24小時為用戶提供在線技術(shù)支持，大大降低了用戶維護檢修成本。這種服務(wù)化轉(zhuǎn)型，通過銷售和服務(wù)流程再造，使服務(wù)從傳統(tǒng)的被動的售后服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)閲@產(chǎn)品全生命周期的后市場服務(wù)，為用戶帶來更好的體驗，同時通過服務(wù)的附加值提高，為企業(yè)帶來新的利益增長點。
[案例]某能源企業(yè)制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型?
能源產(chǎn)品銷售已處于競爭的“紅海”，眾多企業(yè)、眾多大路貨產(chǎn)品均集中于市場上進行“大出血”式的降價競爭，競爭激烈必然導(dǎo)致利潤的降低。因此，A能源企業(yè)選擇將自己的利潤點從趨于飽和的能源產(chǎn)品提供市場轉(zhuǎn)至基本無人問津的節(jié)能服務(wù)提供市場。
這樣的轉(zhuǎn)型對于領(lǐng)導(dǎo)層，無疑將冒著巨大的風險，同時肯定會受到來自市場等多方面重重的阻力和挑戰(zhàn)。對于這樣一種新的合作方式，絕大多數(shù)客戶是從來沒有嘗試過的，是否這種合作方式能夠為客戶本身帶來收益是個未知數(shù)，并且，客戶的企業(yè)規(guī)模越大，這種抵觸心理越明顯，他們比較守舊，尋求的是一個能夠穩(wěn)定帶來收益而且短期內(nèi)就能有成效的合作方式，甚至有的客戶認為自己沒必要接受這種節(jié)能服務(wù)，因為新的技術(shù)投入對他們來說相當于一筆風險投資。要使得客戶認可這種合作方式，肯定需要拿出一些成功的案例讓客戶信服，那么如何找到第一批合作伙伴呢？A企業(yè)的選擇是小型企業(yè)，因為小型企業(yè)相對而言有更強的包容性和創(chuàng)新性，A企業(yè)與許許多多的小企業(yè)合作，通過多個實驗點的建立，汲取成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓(xùn)，為后來走向更加專業(yè)的服務(wù)和與更加大型的公司合作奠定基礎(chǔ)。
第二步，A企業(yè)開始致力研究自己的服務(wù)內(nèi)容和方式。什么樣的節(jié)能服務(wù)才能贏得客戶的認可，A企業(yè)經(jīng)歷了漫長的摸索過程。盈利方式的改變就意味著產(chǎn)品服務(wù)模型的改變，A企業(yè)認為隨著時代的發(fā)展，生產(chǎn)變得不再向當時那樣一成不變了，個性化需求和精細工業(yè)的誕生，能夠人為調(diào)控的控制器在未來的生產(chǎn)生活中必定成為主流。于是，A企業(yè)以家庭集成控制器為入手點，給客戶提供能源使用指南，建立更深更長期的合作，并且取得了成功。
第三步，A企業(yè)開始思考如何能夠為客戶提供更加個性化的服務(wù)，他們將視角定在了IT大數(shù)據(jù)上,對于每個客戶，每年采集1GB的數(shù)據(jù)（來源于客戶日常使用的記錄），通過對這些數(shù)據(jù)分析得出客戶的使用習(xí)慣，然后制定相應(yīng)的節(jié)能優(yōu)化等服務(wù)。
有了產(chǎn)品和理念的確立，最后一步就是服務(wù)模式的創(chuàng)新了，經(jīng)過多方面的思考，A企業(yè)創(chuàng)造了“硬件設(shè)備提供+能源使用規(guī)劃和優(yōu)化”的全新服務(wù)模式，不僅提供節(jié)能產(chǎn)品，也提供節(jié)能方案，不僅提供軟件支持，也提供硬件支持，并通過服務(wù)流程的全面優(yōu)化進一步落地。
從選擇小型企業(yè)客戶為突破口——服務(wù)產(chǎn)品定義——基于大數(shù)據(jù)提供更針對性的客戶個性化服務(wù)——服務(wù)模式流程全面創(chuàng)新，A企業(yè)為我們展現(xiàn)了一個穩(wěn)健的制造業(yè)服務(wù)化的成功轉(zhuǎn)型經(jīng)驗。
二、平臺化生態(tài)圈打造
平臺化生態(tài)圈核心是通過網(wǎng)絡(luò)化的公共服務(wù)平臺，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈資源重新整合或者產(chǎn)業(yè)鏈的重構(gòu)，消除由于信息不對稱造成的資源浪費和效率低下，以及通過資源的共享形成網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng)。
不管是致力于成為平臺型的企業(yè)，還是想要通過與平臺企業(yè)合作找到更多機會的企業(yè)，都需要認真考慮如何建立有效的運作機制和橫向協(xié)同的流程，從而促進合作聯(lián)盟，實現(xiàn)流暢的產(chǎn)業(yè)鏈運作和價值交付。
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責編：yulina
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