前幾天我聽到某銀行高管感慨：“現(xiàn)在全行上下推動(dòng)大零售轉(zhuǎn)型，這個(gè)轉(zhuǎn)型方向一定正確嗎？
第一，做了這么多的工作，投入了這么多，好像并沒有什么明顯的成效；第二，面對(duì)金融科技的浪潮，在C端，未來(lái)銀行明顯是干不過新興金融科技公司的呀；第三，現(xiàn)在講大零售轉(zhuǎn)型，主要就是擴(kuò)網(wǎng)點(diǎn)，結(jié)果運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高，談獲客，結(jié)果獲客的難度越來(lái)越大，做按揭，結(jié)果按揭的利率越來(lái)越低，做交叉銷售，結(jié)果交叉銷售的問題越來(lái)越多。我覺得中小銀行還是應(yīng)該圍繞中小企業(yè)做文章，吃透中小企業(yè)的生命周期”。
千軍萬(wàn)馬推動(dòng)大零售轉(zhuǎn)型的又何止是一家銀行呢？整個(gè)銀行業(yè)都在火拼零售轉(zhuǎn)型。
感到迷茫的又何止是一位銀行高管呢？每一位矢志推動(dòng)零售轉(zhuǎn)型的銀行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)面對(duì)巨額投入與微量產(chǎn)出之間的巨大鴻溝，會(huì)不會(huì)有那么一剎那背上發(fā)涼額角生汗呢？
有沒有標(biāo)桿可以學(xué)習(xí)，有沒有現(xiàn)成的模式可以參照呢？
向全球銀行業(yè)的交叉銷售之王——富國(guó)銀行學(xué)習(xí)交叉銷售經(jīng)驗(yàn)？富國(guó)銀行正被虛假賬戶事件搞得焦頭爛額、聲名狼藉。富國(guó)銀行曾經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間是全球市值最高的銀行，受這一事件的沖擊，目前富國(guó)銀行的市值（2742.51億美元）已落后摩根大通銀行（3441.69億美元）約700億美元。
向國(guó)際化程度最高的零售之王——花旗銀行學(xué)習(xí)消費(fèi)金融經(jīng)驗(yàn)？花旗銀行正被洶涌而來(lái)的金融科技浪潮所沖擊，目前，消費(fèi)金融業(yè)務(wù)占到花旗總收入的51%，這讓多少銀行艷羨不已，然而“我之蜜糖彼之砒霜”，花旗銀行的內(nèi)部研究報(bào)告認(rèn)為未來(lái)最容易受到新興金融科技公司侵襲的正是消金業(yè)務(wù)，花旗消費(fèi)金融條線的首席執(zhí)行官鮑史文（Stephen Bird）用一個(gè)古生物學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)比喻銀行業(yè)所處的發(fā)展環(huán)境：“我將之描述為滅絕階段”。由鮑史文帶動(dòng)，花旗銀行走上了一條全面擁抱金融科技的不歸路。
向國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的轉(zhuǎn)型標(biāo)桿——招商銀行學(xué)習(xí)零售轉(zhuǎn)型之道？截至2016年底，占招行零售客戶綜述2.09%的金葵花客戶，在招行管理零售客戶資產(chǎn)中占到82.10%；而占招行零售客戶數(shù)萬(wàn)分之六點(diǎn)五四的私人銀行客戶，在招行管理零售資產(chǎn)總額中占到30%。招行的客戶定位日益高端，已將其他銀行甩了幾條街，這豈是一般的中小銀行學(xué)得來(lái)的？
向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)提升客戶體驗(yàn)？好像也不太靠譜。一則，不管銀行業(yè)怎么努力，在體驗(yàn)上還是差網(wǎng)商和網(wǎng)上支付工具一大截；二則，隨著監(jiān)管的逐步完善和到位，那些旨在繞開監(jiān)管限制追求“極致體驗(yàn)”的互聯(lián)網(wǎng)金融玩法也越來(lái)越“黔驢技窮”。
這真是一個(gè)焦心的問題。
零售轉(zhuǎn)型困難重重，那么其他的轉(zhuǎn)型方向呢？
圍繞中小企業(yè)做文章，吃透中小銀行的生命周期，談何容易？2013年，國(guó)家工商總局發(fā)布《全國(guó)內(nèi)資企業(yè)生存時(shí)間分析報(bào)告》，對(duì)2000年以來(lái)全國(guó)新設(shè)立企業(yè)、注吊銷企業(yè)生存時(shí)間進(jìn)行綜合分析，繪制了一份企業(yè)的“生命周期表”。報(bào)告顯示，我國(guó)近五成企業(yè)生存時(shí)間不足5年。2013年至今，受經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)深度調(diào)整的影響，中小企業(yè)的生命周期更短，沒有過硬的技術(shù)和方法，集中開發(fā)中小企業(yè)無(wú)異于“火中取粟”。一系列以放寬擔(dān)保條件、放低進(jìn)入門檻為賣點(diǎn)的偽金融創(chuàng)新最終讓一批激進(jìn)銀行損失慘重。
金融科技推動(dòng)轉(zhuǎn)型？看起來(lái)，中小銀行并沒有在金融科技浪潮中彎道超車的能力。從國(guó)內(nèi)外的銀行實(shí)踐來(lái)看，沒有一家銀行是通過金融科技做大做強(qiáng)的，與此同時(shí)，大型銀行才是金融科技開發(fā)和應(yīng)用的弄潮兒和引領(lǐng)者。受規(guī)模限制及文化制約，中小銀行在金融科技的探索上步履維艱，不用說科技引領(lǐng)，就是科技支撐、科技保障也往往力不從心。
綜合化轉(zhuǎn)型？從全球同業(yè)的情況看，如果不能整合好內(nèi)部資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，綜合化經(jīng)營(yíng)很難成功，即使是像花旗、富國(guó)這樣的國(guó)際大行，他們的綜合化經(jīng)營(yíng)也更多是通過并購(gòu)而不是新設(shè)其他非銀金融機(jī)構(gòu)，它們不斷地買進(jìn)成熟的非銀金融機(jī)構(gòu)，也不斷地賣出經(jīng)營(yíng)不成功的金融子公司；從國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的實(shí)踐看，還幾乎沒有綜合化經(jīng)營(yíng)取得成功的案例，一批地方性中小銀行拼搶金融牌照熱潮的背后，更像是在和當(dāng)?shù)匾恍┱块T“另起爐灶”設(shè)立金控平臺(tái)進(jìn)行某種政治資源的博弈和角力。
找咨詢公司？好的咨詢公司對(duì)企業(yè)發(fā)展的助力不小，但也有一些咨詢公司的建議不過是蜻蜓點(diǎn)水。有人說，有些咨詢公司能夠教你的就是“把大象裝進(jìn)冰箱”的“三步工作法”：第一步，把冰箱門打開；第二步，把大象裝進(jìn)去；第三步，把冰箱門關(guān)上。一氣呵成，多么流暢。你可能越聽越有道理，也可能越聽越糊涂。銀行面對(duì)的問題那么多，只找一家咨詢公司嘛，把雞蛋放在一個(gè)籃子里，心里沒底，“聞道有先后，術(shù)業(yè)有專攻”，那就找一群咨詢公司嘛，各個(gè)部門各個(gè)條線分別對(duì)應(yīng)一家咨詢公司，結(jié)果都拿著咨詢公司的理論、方案來(lái)爭(zhēng)資源，就像體內(nèi)被注入了六股真氣，搞不好經(jīng)脈全斷。
中小銀行普遍感染上了轉(zhuǎn)型的焦慮和迷茫，找不到明晰的轉(zhuǎn)型路徑。走出焦慮，告別迷茫，中小銀行的轉(zhuǎn)型究竟該如何破題呢？
什么是轉(zhuǎn)型？所謂轉(zhuǎn)型，就是要告別過去的“路徑依賴”，闖出一條新路來(lái)。既是新路，就難免有艱難險(xiǎn)阻，就難免有試錯(cuò)成本，就難免有迷茫悵惘，就必須得“摸著石頭過河”。
什么是迷茫？所謂迷茫，無(wú)非就是小事不想做，大事做不了。中小銀行要轉(zhuǎn)型，就要高度務(wù)實(shí)，自覺摒棄“干活不彎腰”的做法，要有干苦活、干累活、干精活的思想準(zhǔn)備和行為實(shí)踐。
什么是路徑？魯迅先生說過：世上本沒有路，走的人多了，就成了路。轉(zhuǎn)型的道路雖然沒有完整的、精確到米的“路線圖”，但還是有一些基本的軌跡可尋：
1、重溫體認(rèn)“新常態(tài)”的要義。要想知道往哪里走，先要搞懂自己走到了哪里。包括中小銀行在內(nèi)的中國(guó)銀行業(yè)面對(duì)的“新常態(tài)”，迥異于過去的“黃金十年”。早在2014年，總書記提出新常態(tài)的概念，新常態(tài)是不同以往的、相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)。這是一種趨勢(shì)性、不可逆的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，意味著中國(guó)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入一個(gè)與過去三十多年高速增長(zhǎng)期不同的新階段。
中小銀行對(duì)新常態(tài)的認(rèn)識(shí)體會(huì)是不到位的，一方面，近些年一些中小銀行繼續(xù)追求高歌猛進(jìn)的高速增長(zhǎng)；二是提質(zhì)轉(zhuǎn)型的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)，反而有偏離主業(yè)、脫實(shí)就虛的傾向，監(jiān)管風(fēng)暴其來(lái)有自。當(dāng)前，中國(guó)銀行業(yè)的總資產(chǎn)已經(jīng)兩倍于美國(guó)，近5倍于日本，高速擴(kuò)張的模式不可持續(xù)，隨著對(duì)同業(yè)業(yè)務(wù)、地方政府融資的整頓和回歸本源、回歸實(shí)體的監(jiān)管要求，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)的規(guī)模增速會(huì)回落至一個(gè)適當(dāng)?shù)?、正常的水平，部分銀行在去杠桿的過程中擠掉一些水分、出現(xiàn)一定程度和范圍內(nèi)的縮表是正常的，應(yīng)理性看待，只有摒棄速度情結(jié)和規(guī)模偏好，找準(zhǔn)轉(zhuǎn)型的價(jià)值之“錨”，真正的銀行業(yè)轉(zhuǎn)型才會(huì)開啟。
2、堅(jiān)守規(guī)律而不是強(qiáng)求特色。特色競(jìng)爭(zhēng)力的形成不能一蹴而就，也不可能點(diǎn)石成金，它更多的應(yīng)該是在一種遵守銀行業(yè)基本經(jīng)營(yíng)規(guī)律基礎(chǔ)上的厚積薄發(fā)、水到渠成、瓜熟蒂落。打造特色，不能夠違背常識(shí)，違背銀行業(yè)的基本經(jīng)營(yíng)規(guī)律。這些規(guī)律包括但不限于以下方面：
——堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體。近年來(lái)，監(jiān)管部門對(duì)金融支持實(shí)體經(jīng)濟(jì)提出了越來(lái)越多、越來(lái)越明確的要求。實(shí)際上，對(duì)于銀行而言，堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體不僅是適應(yīng)監(jiān)管要求的需要，更是自身健康可持續(xù)發(fā)展的需要。那些經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的標(biāo)桿銀行始終立足于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，如富國(guó)銀行認(rèn)為：“什么是實(shí)體經(jīng)濟(jì)？實(shí)體經(jīng)濟(jì)就是首次購(gòu)房者打算買房，就是會(huì)計(jì)人員經(jīng)常去辦理存兌，就是獸醫(yī)看到他的業(yè)務(wù)在增長(zhǎng)，也可以是一家大公司，如美國(guó)最大的種植企業(yè)或供應(yīng)商之一的某個(gè)家族企業(yè)，獲得了更多的融資機(jī)會(huì)。”
“即使發(fā)展觸角已延伸至全球，我們也沒有丟掉賴以發(fā)展的根本，那就是做大眾金融服務(wù)的提供者。我們的根和愿景，為富國(guó)銀行的持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)”。
實(shí)際上，堅(jiān)持服務(wù)實(shí)體，就是加大信貸支持、開發(fā)核心業(yè)務(wù)、維護(hù)核心客戶。堅(jiān)持立足實(shí)體經(jīng)濟(jì)是富國(guó)銀行安然度過2008年金融危機(jī)的重要法寶之一，與此相反的是，花旗銀行在2008年危機(jī)中的差點(diǎn)傾覆，和近年來(lái)德意志銀行的慘淡經(jīng)營(yíng)，都與脫實(shí)就虛的經(jīng)營(yíng)路線有很大關(guān)系。
——持之不懈的風(fēng)險(xiǎn)管理。銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行經(jīng)營(yíng)永恒的主題，也是銀行的看家本領(lǐng)之一。脫離風(fēng)險(xiǎn)管理的金融創(chuàng)新都是偽創(chuàng)新，“不理性的貸款政策讓市民上很多機(jī)構(gòu)歷經(jīng)浮沉，甚至一蹶不振，宣告破產(chǎn)。”那些能夠穿越百年歷史風(fēng)塵、始終長(zhǎng)盛不衰的銀行都有一條核心經(jīng)驗(yàn)，那就是始終把風(fēng)險(xiǎn)管理擺在最突出的位置，他們從不諱言他們采取的是“保守”的風(fēng)險(xiǎn)文化。當(dāng)前，中小銀行的轉(zhuǎn)型要特別規(guī)避運(yùn)用那些未經(jīng)較長(zhǎng)信貸周期驗(yàn)證的“大數(shù)據(jù)”工具、技術(shù)來(lái)放松傳統(tǒng)信貸標(biāo)準(zhǔn)、要求的做法。
——文化和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。國(guó)際標(biāo)桿銀行大談特談的是愿景、價(jià)值觀、學(xué)習(xí)型組織和團(tuán)隊(duì)伙伴,切換成我們習(xí)慣的語(yǔ)境，王松奇老師的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)最接地氣，這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分別是：風(fēng)氣正、愛學(xué)習(xí)、班子強(qiáng)。
王松奇老師寫道：“我之所以將‘風(fēng)氣正’作為好銀行的第一標(biāo)準(zhǔn)，就是因?yàn)榭吹讲簧巽y行的成功首先是一把手董事長(zhǎng)做人做事的成功。他們手中握有相當(dāng)大的資源支配權(quán)，如果出以公心，能夠把自己掌管的銀行當(dāng)成種試驗(yàn)田那樣兢兢業(yè)業(yè)、唯才是舉、敬畏客戶、敬畏市場(chǎng)、敬畏監(jiān)管、守正出奇，這個(gè)銀行就一定能越做越好。
如果一個(gè)董事長(zhǎng)把自己掌管的銀行當(dāng)成謀求社會(huì)職務(wù)、結(jié)交權(quán)貴的工具，那么就會(huì)給銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展留下隱患。至于那些身居董事長(zhǎng)行長(zhǎng)之位……利用銀行資源給個(gè)人撈好處拿回扣之輩，就屬于蛀蟲碩鼠當(dāng)?shù)?，這些人這類銀行就不值一提了”，“愛學(xué)習(xí)”的提出是因?yàn)椋切┕局卫斫Y(jié)構(gòu)不完善、受行政干預(yù)比較多的銀行“與市場(chǎng)化程度高行政干預(yù)少的銀行相比，前者肯定不如后者，因?yàn)樵谶@兩類銀行之間，人才培養(yǎng)上升通道是截然不同的”（王松奇：三論什么樣的銀行是好銀行）。
針砭時(shí)弊，切中肯綮，確實(shí)是經(jīng)驗(yàn)之談、金玉之言。
3、找準(zhǔn)一些明晰的方向。轉(zhuǎn)型的道路上并沒有完全完全明晰的路標(biāo)，但還是有一些國(guó)際先進(jìn)銀行走過的足跡，并形成了一些基本的共識(shí)和方向。包括但不限于如下方面：
——逐步實(shí)現(xiàn)資本補(bǔ)充由外部融資向內(nèi)部開源節(jié)流轉(zhuǎn)變。近年來(lái)，一些中小銀行不斷通過資本市場(chǎng)補(bǔ)充資本，高資本消耗的業(yè)務(wù)發(fā)展模式帶給中小銀行的資本壓力是巨大的，也必然是不可持續(xù)的。這也是國(guó)內(nèi)銀行業(yè)市盈率遠(yuǎn)低于美國(guó)同業(yè)的原因之一。反觀一些先進(jìn)的國(guó)際銀行，如富國(guó)銀行、摩根大通銀行、花旗銀行等，他們信奉“資本補(bǔ)充的最好方式是掙錢”的資本管理理念，只要是在沒有大型并購(gòu)活動(dòng)發(fā)生的正常經(jīng)營(yíng)情況下，不僅不需要外部融資來(lái)解決資本問題，每年執(zhí)行了金額巨大的股票回購(gòu)計(jì)劃，兩相對(duì)照，高下立判。
——以流程優(yōu)化為起點(diǎn)的銀行再造。管理就是走流程，可以說，銀行就是依賴各式各樣的流程而運(yùn)作的，在銀行的外部客戶看來(lái)，銀行的流程是一組共同為客戶創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的作業(yè)，它以各種輸入和客戶需求為起點(diǎn)，以創(chuàng)造出對(duì)客戶有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點(diǎn)。在銀行的內(nèi)部客戶看來(lái)，銀行日常運(yùn)作的各種制度所規(guī)定的活動(dòng)邏輯，如會(huì)議議程、公文批轉(zhuǎn)等，就形成了一個(gè)個(gè)流程。由于銀行經(jīng)營(yíng)的貨幣、信用具有同質(zhì)性，銀行間的差別往往源自各自的流程，流程也由此成為銀行建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素之一。
而對(duì)銀行流程的不斷反思和改造，也成為維系銀行競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基本保證。從上世紀(jì)末開始，國(guó)際銀行業(yè)以變求生，掀起了一場(chǎng)如火如荼的銀行再造（Reengineering the Bank）運(yùn)動(dòng)。銀行再造強(qiáng)調(diào)對(duì)銀行長(zhǎng)期以來(lái)奉為圭臬的流程、結(jié)構(gòu)等在新環(huán)境下進(jìn)行大反思和大調(diào)整，以獲得更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，究其實(shí)質(zhì)，是一種銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的再適應(yīng)。具體而言，這種銀行的再造運(yùn)動(dòng)是從流程的梳理和優(yōu)化開始的，而其中最實(shí)用的工具就是六西格瑪。
早在2003年，摩根大通銀行董事長(zhǎng)總結(jié)道：“我們努力實(shí)現(xiàn)了稅前凈盈余在2002年的基礎(chǔ)翻番。超過一半的收益要?dú)w功于我們利用規(guī)范的六西格瑪方法重新設(shè)計(jì)了關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程。這個(gè)方法用于一些關(guān)鍵領(lǐng)域如提升用戶體檢，降低龐大復(fù)雜的操作成本”。與此同時(shí)，從2001年2003年的三年間，六西格瑪在美國(guó)銀行的應(yīng)用被證明產(chǎn)生了巨大的效益，該行曾從通用電氣挖走這方面的大量專家。近年來(lái)，招商、平安、民生、廣發(fā)等銀行紛紛導(dǎo)入六西格瑪?shù)膶I(yè)工具，掀起了流程優(yōu)化的熱潮。當(dāng)前，金融科技方興未艾，然而金融科技的推廣應(yīng)用首先離不開對(duì)業(yè)務(wù)流程的透徹理解和深刻把握。
——輕型化。前段時(shí)間，麥肯錫發(fā)布了一個(gè)研究報(bào)告，它揭示：中國(guó)銀行業(yè)的整個(gè)成本收入比只有30%左右，但是零售銀行業(yè)務(wù)單列的成本收入比可能達(dá)到60—80%，甚至80%以上。可見零售銀行業(yè)務(wù)是一個(gè)大投入、高成本、見效慢的業(yè)務(wù)單元。這也是為什么以大零售業(yè)務(wù)為特色的招行率先提出輕型化戰(zhàn)略的緣由所在。每一家矢志推進(jìn)零售轉(zhuǎn)型的中小銀行都應(yīng)將成本控制納入重要的決策考量。
4、保持定力，久久為功。轉(zhuǎn)型當(dāng)然不能是不辨方向，一條道走到黑；卻也不能像過去中國(guó)足球一樣，一會(huì)學(xué)巴西一會(huì)學(xué)德國(guó)。轉(zhuǎn)型沒有捷徑，特色競(jìng)爭(zhēng)力沒有速成。
很多人都知道富國(guó)銀行是全球銀行業(yè)的“交叉銷售之王”，對(duì)此，富國(guó)銀行原董事長(zhǎng)兼CEO約翰·斯坦普的體會(huì)是：如果有人告訴你，很輕易就能從現(xiàn)有客戶中贏得更多的金融服務(wù)機(jī)會(huì)，你不要相信。大家應(yīng)該明白，富國(guó)銀行在這個(gè)領(lǐng)域鉆研了四分之一世紀(jì)。
不管含金量如何，我們都被稱之為‘交叉銷售之王’，為了得到這個(gè)稱號(hào)，你必須花費(fèi)巨大的投資和漫長(zhǎng)的時(shí)間在系統(tǒng)和培訓(xùn)上，需要正確的員工導(dǎo)向和認(rèn)知，需要花時(shí)間去弄懂客戶的財(cái)務(wù)目標(biāo)，然后向他們提供正確的產(chǎn)品方案，滿足他們的金融需求，幫助他們?nèi)〉秘?cái)務(wù)成功。你不能寄希望于通過一年半載的時(shí)間，就能在存量客戶的深度開發(fā)上取得較大的進(jìn)展。這就是為什么許多銀行放棄了這個(gè)目標(biāo)，所以壞消息是交叉銷售做起來(lái)很難，但它也是好消息。因?yàn)槟阋坏┳龅搅?，它就是你不可?fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果做起來(lái)容易，每個(gè)人都會(huì)去做”。斯坦普的這段話說出了富國(guó)模式的成功訣竅，何嘗又不是招行模式的生動(dòng)注解呢？
有人說，“招行目前在零售業(yè)務(wù)上積累的強(qiáng)大實(shí)力與豐富經(jīng)驗(yàn)，更多的是以時(shí)間換取的，技術(shù)、專業(yè)含量并不高”。這不和斯坦普的心得講到一塊去了嗎？值得一提的是，“中國(guó)的銀行業(yè)講轉(zhuǎn)型講了很多年，回頭發(fā)現(xiàn)就在原地打轉(zhuǎn)”（某銀行高管語(yǔ)），真正轉(zhuǎn)出一番天地的是招商銀行，十多年來(lái)，招商銀行專注于耕耘大零售業(yè)務(wù)，它的公司業(yè)務(wù)（特別是政府平臺(tái)業(yè)務(wù)）相對(duì)優(yōu)勢(shì)就沒有這么明顯，這是招行的決策層不了解政府平臺(tái)上“傍大款”、“壘大戶”賺錢快，便于沖規(guī)模，做業(yè)績(jī)嗎？是招行的決策層認(rèn)為對(duì)比小、散、亂、沒有過硬擔(dān)保措施的小微企業(yè)，由政府兜底的平臺(tái)業(yè)務(wù)有更大風(fēng)險(xiǎn)嗎？甚至連在政府平臺(tái)融資業(yè)務(wù)領(lǐng)域炒個(gè)短線都不行嗎？我想答案肯定不是這樣。
我的個(gè)人看法是：招行決策層是擔(dān)心這種賺快錢的方式會(huì)牽扯或腐蝕招行專注于精耕細(xì)作零售業(yè)務(wù)的決心。這才是招行的定位和定力所在，也是招行轉(zhuǎn)型成功的訣竅所在。
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