從缺乏產(chǎn)品與市場的相配到團(tuán)隊成員的不和，通過分析101個創(chuàng)業(yè)失敗案例，我們總結(jié)了創(chuàng)業(yè)失敗的前20大原因。
在我們列出創(chuàng)業(yè)失敗案例清單后，我們收到最頻繁的請求之一是我們能否從這些失敗案例中提取出他們創(chuàng)業(yè)失敗的原因。創(chuàng)業(yè)者、投資者、經(jīng)濟(jì)發(fā)展人員、學(xué)者和企業(yè)都希望對這個問題有所了解：
有沒有一些主要原因?qū)е聞?chuàng)業(yè)失敗呢？
所以我們給那些創(chuàng)業(yè)失敗公司進(jìn)行CB Insights（CB Insights是一家風(fēng)險投資數(shù)據(jù)公司,會定期發(fā)布如按需經(jīng)濟(jì)之類的經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢以及獨角獸公司的名單。）的數(shù)據(jù)分析，來看看我們是否可以回答這個問題。同時，在我們逐個分析這101個初創(chuàng)失敗的案例后，我們了解到兩點。第一、一個創(chuàng)業(yè)公司因單個原因而失敗的情況很少；第二、在這些案例中，失敗的原因多種多樣。
經(jīng)過從中篩選，我們得出他們失敗的20個最主要原因。
因為很多創(chuàng)業(yè)公司有著多個失敗原因，你會發(fā)現(xiàn)這突出的20大創(chuàng)業(yè)失敗原因比例加起來不是100%（遠(yuǎn)超過100%）。下面的圖表是對相關(guān)案例和每個原因的說明。
這里當(dāng)然沒有幸存者偏見（一種認(rèn)知偏差。其邏輯謬誤表現(xiàn)為過分關(guān)注于目前人或物“幸存了某些經(jīng)歷”然而往往忽略了不在視界內(nèi)或無法幸存這些事件的人或物。其謬論形式為：幸存過程B的個體A有特性C，因此任何個體幸存過程B需要有特性C。有特性C但無法幸存過程B的個體被忽略不加以討論。）。但對于創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的任何人來說，這里提供了很多相關(guān)的經(jīng)驗教訓(xùn)。
值得注意的是，如果那些創(chuàng)始人沒有足夠的勇氣分享他們創(chuàng)業(yè)失敗的故事， 就不會有這次的數(shù)據(jù)分析。所以非常感激他們。
▌第20名：必要時沒有成功轉(zhuǎn)型
不能從一個壞產(chǎn)品、糟糕的雇傭或者糟糕的決定中足夠快轉(zhuǎn)型或者改變，被這些公司里的7%選為失敗的一個原因。傾注在一個不好的點子上，不僅會消耗資源和金錢，也會使員工因沒有進(jìn)展而感到沮喪。正如Keith Nowak在Imercive的案例中寫道：
“我們被困在轉(zhuǎn)型的半途中——在一個我們知道不會起作用的戰(zhàn)略和一個我們相信會成功但難以被積極追求到的目標(biāo)的中間。。這是一個對公司和個人而言都非常困難的地方。我們極度的沮喪，因為不能正確地執(zhí)行我們的新戰(zhàn)略，一天天過去卻沒有取得有意義的進(jìn)展，這是接近我們公司失敗的第一步。即使我們已經(jīng)將我們所有的一切投入來度過這個時期，但是我們最終還是沒有跨過這個坎。”
▌第19名：勞累過度
創(chuàng)業(yè)者常常不能做到工作生活相平衡，所以勞累過度的風(fēng)險很高。勞累過度占了8%。在必要 時候減少損失 以及 當(dāng)你看到一個死胡同 時重新調(diào)整精力投入的方向并且避免過度疲勞 被認(rèn)為是獲得成功的一種重要能力。 同樣的，有一個堅實的，多樣化的和奮發(fā)圖強(qiáng)的團(tuán)隊也很重要，這樣的責(zé)任可以被分擔(dān) 。 對Blurtt案例的分析，讓我們看到疲勞對初創(chuàng)公司發(fā)展勢頭的影響。
▌第18名：不能夠利用好自己的關(guān)系網(wǎng)和社交圈子
我們時常聽到創(chuàng)業(yè)者抱怨他們?nèi)鄙倬W(wǎng)絡(luò)或者投資者的聯(lián)系，而我們?nèi)ン@訝地發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)失敗的一個原因卻是初創(chuàng)者沒有適當(dāng)利用好他們的人際圈子。正如Kiko寫的那樣：“讓你的投資者參與進(jìn)來。你的投資者隨時準(zhǔn)備幫助你。一開始就讓他們加入，不要害怕向他們尋求幫助。我覺得我們一開始就犯了什么事都自己干的錯誤，可能是出于對商業(yè)世界如此陌生而感到不安全所致。但是這是錯誤的。”
▌第17名：法律的挑戰(zhàn)
有時候初創(chuàng)企業(yè)可以從一個簡單個體發(fā)展到一個充滿法律復(fù)雜性問題的公司，這可能被證明是創(chuàng)業(yè)失敗的一個核心原因。正如Decide.com在他的案例分析中寫道那樣，“我們接到通知，他們說我們是不合法，除非刪除它，否則他們將暫停我們的子公司帳戶。我們沒有賺很多錢，但那個賬戶可能占了公司超過80%的利潤。”
一些音樂類初創(chuàng)公司會有因為處理唱片公司問題和法律難題而產(chǎn)生的高昂成本，而這是初創(chuàng)公司失敗的一個原因。高調(diào)創(chuàng)業(yè)的Turntable.fm寫道，“基本上，我沒有吸取很多音樂創(chuàng)業(yè)失敗的教訓(xùn)。音樂類創(chuàng)業(yè)是一個極度昂貴的投機(jī)行為，音樂工業(yè)本身也是很難從事的行業(yè)。。我們把超過四分之一的錢都花在了律師費、版稅以及和音樂支持相關(guān)的服務(wù)上。這對我們是限制性的。我們不得不停止我們的成長，因為我們無法國際化。”
▌第16名：沒有融資或者感興趣的投資者
許多創(chuàng)業(yè)者明確地指出，在種子跟進(jìn)階段或者整個過程里缺少投資者的興趣，是與一個更常見的失敗原因——沒錢——相聯(lián)系的。
▌第15名：地理位置
地點是一個問題，體現(xiàn)在幾個不同方面。首先，你的初創(chuàng)公司的概念和位置必須有一致性。Meetro寫道，“我們推出了我們的產(chǎn)品，并且動員了我們在芝加哥的所有朋友。。然后，該地區(qū)最大的幾份報紙都為我們做了漂亮和細(xì)致的報道。事情進(jìn)行得很順利……但我們很快就發(fā)現(xiàn)了問題：在芝加哥有數(shù)百個活躍的用戶不意味著你在不到一百英里的密爾沃基有兩個活躍用戶，更不用說在紐約或者舊金山了。軟件和概念并沒有擴(kuò)展到它的物理邊界之外。”
位置在遠(yuǎn)程團(tuán)隊的失敗上也扮演了重要角色。關(guān)鍵是，如果你的團(tuán)隊是遠(yuǎn)程工作，那你要確保找到有效的溝通方法；否則缺乏團(tuán)隊合作和規(guī)劃可能導(dǎo)致失敗。就像Devver寫道的，“遠(yuǎn)程團(tuán)隊的一個最顯著劣勢就是管理的困難。在一個州，管理工資、失業(yè)、保險等是一種痛苦。對于一個小團(tuán)隊來說，這是主要的煩惱和分心。”
▌第14名：缺乏熱情和領(lǐng)域?qū)ｉL
世界上有很多很好的想法，但是有9%的失敗了的初創(chuàng)公司創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，對一個領(lǐng)域缺乏熱情和專業(yè)知識是創(chuàng)業(yè)失敗中很重要的原因，無論你的想法多么好。他們當(dāng)中，NewsTilt 坦白地說，他們對自己選擇的領(lǐng)域缺乏興趣。他寫道：
“說我們沒有真正的關(guān)心新聞學(xué)，我覺得是很公正的。我期望有一個完美的博客評論系統(tǒng)，出于這一點我們便開始創(chuàng)建一款評論產(chǎn)品。這變成了設(shè)計有史以來最好的評論系統(tǒng)，而這又讓我們琢磨出一個理想的客戶：報紙。雖然我認(rèn)為他們永遠(yuǎn)不會購買，我們還是想出了一個產(chǎn)品，如果它存在的話人們會渴望使用。
但我們并不是真的關(guān)心新聞學(xué)，甚至不是熱心的新聞讀者。如果我們每天做的第一件事是跑去news.bbc.co.uk看看，我們應(yīng)該已經(jīng)做出這個產(chǎn)品了。但是甚至當(dāng)我們有了NewsTilt的時候，那也不是讓我感到開心的去處，我瀏覽的依然是黑客新聞和Reddit。所以我們怎么可能創(chuàng)建出一個只從商業(yè)角度感興趣的產(chǎn)品呢？”
▌第13名：轉(zhuǎn)型后變得更糟
像Burbn轉(zhuǎn)向Instagram，或者The Point轉(zhuǎn)向Groupon那樣的轉(zhuǎn)型可以走得非常順利。亦或這些轉(zhuǎn)型是通向一條錯誤的道路的開始。正如Flowtab在他的失敗案例中解釋的那樣，“為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型是毫無價值的。它應(yīng)該是一件被計算的事：商業(yè)模式改變的制定，假設(shè)的驗證，以及結(jié)果的測量。否則，你什么也學(xué)不到。”
▌第12名：與投資者或者合伙人不和
對初創(chuàng)失敗的公司來說，與合伙人不和是一個致命的問題。但這種尖銳的矛盾不只限于創(chuàng)辦公司的團(tuán)隊，當(dāng)與投資者鬧起來，事情會很快變糟，就如同在ArsDigital案例中證實的那樣。Phillip Greenspun寫道：
“在約一年的時間里Peter Bloom，Chip Hazard以及Allen Shaheen（CEO）在ArsDigita公司里面握有絕對權(quán)力。在這一年期間，他們——
1.花費兩千萬美元使公司重返與我擔(dān)任CEO時一樣的利潤
2.拒絕微軟提出的（2000年夏）成為第一家擁有.NET產(chǎn)品的軟件公司的建議（一個微軟員工和Allen從一個后續(xù)會議回來說：“他讓我想起來很多我們曾經(jīng)合作過的公司CEO……他們已經(jīng)破產(chǎn)了。”
3.在完成新產(chǎn)品（ACS 4.x）之前廢棄了舊的但功能完整的產(chǎn)品（ACS 3.4）；要知道這是一個在軟件產(chǎn)品經(jīng)驗豐富的人中眾所周知的殺死一個公司的方法；Informix自毀，因為人們不清楚是運行版本7還是新的花哨的版本9，所以人們轉(zhuǎn)而去使用Oracle了
4.設(shè)計了一個成本高得多的結(jié)構(gòu); 我有80個員工的基本工資低于10萬美元，并為我?guī)砻磕旮哌_(dá)2000萬美元的利潤。Greylock，General Atlantic和Allen的ArsDigita有近200個新的經(jīng)理職位，每個職位的年薪在20萬美元以上，另外程序員的基本工資是125,000美元等等。這種高成本結(jié)構(gòu)是由周一到周五朝九晚五的新工作文化造成的。Allen, Greylock, 和General Atlantic在周末不會走進(jìn)公司的大樓，員工當(dāng)然也不會。
5.放棄了市場領(lǐng)導(dǎo)和思想領(lǐng)導(dǎo)”
▌第11名：失去焦點
失敗案例的百分之十三都可以歸因于被令人分心的項目、個人問題，或者其他分散注意力的事情影響。 正如MyFavorites在他們的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的結(jié)尾寫道的，“最終當(dāng)我們從SXSW回來，我們都開始失去興趣，團(tuán)隊都在想，這最終會走向何方，并且我在想，我到底要不要運營一家有投資人、對雇員負(fù)責(zé)，并向投資人董事會報告的初創(chuàng)公司。
▌第10名：在錯誤的時間發(fā)布產(chǎn)品
如果你太早地發(fā)布你的產(chǎn)品，用戶的評語可能會寫得不夠好，并且如果他們對你的第一印象是消極的，讓他們回來是很難的。如果你發(fā)布產(chǎn)品太遲了，你可能錯過了在市場上的機(jī)會。正如一名Calxeda員工所說：“在[Calxeda]的案例中，我們技術(shù)的更新速度超過了客戶的適應(yīng)速度。我們對技術(shù)的革新并非真正為了滿足客戶需要而準(zhǔn)備的- 即，當(dāng)他們想要64位的時候，我們提供32位。–我們在操作系統(tǒng)環(huán)境還在被完善的時候繼續(xù)前行著— [Ubuntu Linux制造商] Canonical是正確的，但紅帽在哪里？我們還是太早發(fā)布產(chǎn)品了。（譯者注Red Hat（紅帽）公司（NYSE：RHT）是一家開源解決方案供應(yīng)商，也是標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)成員。紅帽公司為諸多重要IT技術(shù)如操作系統(tǒng)、存儲、中間件、虛擬化和云計算提供關(guān)鍵任務(wù)的軟件與服務(wù)。）
▌第9名：不靈活，不積極尋求客戶反饋
對用戶的忽視確實會導(dǎo)致失敗。目光短淺和不收集用戶反饋是大多數(shù)初創(chuàng)公司的致命錯誤。例如，eCrowds——一家網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容管理系統(tǒng)公司——說：“我們花費了太多時間為自己構(gòu)建，而沒有從潛在客戶那里搜集反饋 – 這很容易導(dǎo)致視野狹隘。我會建議從開始到掌握真正的目標(biāo)客戶所用時間不要超過二或三個月。
類似地，VoterTide寫道，“我們沒有花足夠的時間與客戶交談，并推出了我認(rèn)為是很棒的功能，但我們沒有收集足夠的客戶信息。當(dāng)我們意識到的時候已經(jīng)為時已晚 。人們總是很容易被騙，認(rèn)為自己的產(chǎn)品很棒 。你必須關(guān)注你的客戶并適應(yīng)他們的需求。
▌第8名：不良的營銷
成功企業(yè)最重要的技能之一是了解目標(biāo)顧客，知道如何獲得他們的關(guān)注，并將他們轉(zhuǎn)化為潛在客戶和最終客戶。產(chǎn)品能否被推向市場和公司創(chuàng)建人有緊密的關(guān)系。喜歡寫代碼或創(chuàng)造產(chǎn)品，但對產(chǎn)品推廣不感興趣的公司創(chuàng)建人，往往導(dǎo)致營銷的無力。營銷無力作為創(chuàng)業(yè)失敗的原因在這些案例中占了14%。
正如Overto所寫，“決定互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)生死的決定因素是用戶的數(shù)量。對于最初的一段時間，用戶數(shù)量會系統(tǒng)性地增長。然后我們會觸碰到我們可以達(dá)到的最高限度。到了該做市場營銷的時候了。不幸的是，我們中沒有一個人在這方面擅長。更糟糕的是，沒有人有足夠的時間來彌補(bǔ)差距。如果我們處理上述問題，這將是另一個需要我們克服的阻礙。
▌第7名：有了產(chǎn)品，現(xiàn)在我只需商業(yè)模式
失敗的創(chuàng)始人似乎都同意商業(yè)模式是重要的——固執(zhí)于一個單一的渠道或者無法找到賺大錢的方法，會使投資者變得猶豫，使得創(chuàng)始人無法利用獲得的每個機(jī)會。正如Tutorspree寫道：“雖然Tutorspree實現(xiàn)了很多，但是我們沒能創(chuàng)建一個可擴(kuò)展的業(yè)務(wù)......Tutorspree沒有擴(kuò)展，因為我們依賴單一渠道，而那渠道又迅速和突然地從我們這兒轉(zhuǎn)移了。 SEO從一開始就融入我們的模型，隨著我們的成長和發(fā)展，它對業(yè)務(wù)變得越來越重要。在我們的早期，在Y Combinator期間，我們沒有錢收購。 SEO是免費的，所以我們專注于它，并熟練使用。（譯者注SEO是由英文Search Engine Optimization縮寫而來，中文意譯為“搜索引擎優(yōu)化）（譯者注Y Combinator成立于2005年，是美國著名創(chuàng)業(yè)孵化器，Y Combinator扶持初創(chuàng)企業(yè)并為其提供創(chuàng)業(yè)指南。）
▌第6名：“用戶不友好”產(chǎn)品
無論是有意還是無意，當(dāng)你忽略用戶需求時壞事就會發(fā)生。關(guān)于他們的產(chǎn)品UI，Game Layers這樣寫道：“歸根到底，我相信PMOG（Passively Multiplayer Online Game）缺少太多核心的游戲沖動去驅(qū)使狂熱的大規(guī)模的采用。 ‘ 留下有趣的網(wǎng)絡(luò)注釋的痕跡 ’的概念對于大多數(shù)人來說太深奧以至于無法接受?；仡^看，我相信我們需要準(zhǔn)備好自己，放下身段，做一些讓玩家在最初接觸到游戲的時候覺得更容易玩的東西。（譯者注UI即User Interface（用戶界面）的簡稱。泛指用戶的操作界面，UI設(shè)計主要指界面的樣式，美觀程度。）
▌第5名：定價/成本問題
定價是一種黑暗藝術(shù)，當(dāng)談到創(chuàng)業(yè)的成敗時，更突顯了在一個公司特定成本的背景下通過對產(chǎn)品適當(dāng)定價來賺錢的難度。 Delight IO 從幾個方面看到了這種掙扎，他們寫道：
“我們最昂貴的月套餐是300美元。流失的客戶沒有抱怨過價格。我們只是沒有達(dá)到他們的期望。我們原來按照記錄量來定價。由于我們的客戶無法控制視頻記錄的數(shù)量，大多數(shù)用戶在使用記錄量時非常謹(jǐn)慎。訂閱量顯示，依據(jù)視頻記錄總長度來定價對我們更有意義。（Delight IO幫助軟件開發(fā)人員采集用戶的iOS app使用數(shù)據(jù)。反饋記錄會以手機(jī)屏幕視頻的形式保存，方便開發(fā)者更加直觀地了解用戶使用軟件的方式，從而有針對性地改進(jìn)他們的軟件。）
▌第4名：被競爭出局
盡管過去的老生常談告訴初創(chuàng)企業(yè)不應(yīng)該把注意力放在競爭上，但現(xiàn)實是，一旦一個想法變火或被市場認(rèn)可，可能很快會有新企業(yè)加入進(jìn)來。雖然癡迷于競爭是不明智的， 但忽視競爭也是我們案例中19%的初創(chuàng)企業(yè)失敗的原因。Wesabe的Mark Hedland在事后的分析中談到了這一點：
“在更差的數(shù)據(jù)聚合方法和Wesabe讓你做更多的工作量之間，使用Mint會更容易獲得好的體驗，并且這個獲得過程會更快。我提到的一切 —— 不依賴于單一的資源提供商，保護(hù)用戶的隱私，幫助用戶在金融生活做出積極改變 —— 所有這些都是我們追求我們想要的的合理理由。但是如果產(chǎn)品不好用，上面提到的這些都是白搭。
▌第3名：不合適的團(tuán)隊
擁有一個具有不同技能的多樣化團(tuán)隊常被認(rèn)為對創(chuàng)業(yè)公司的成功至關(guān)重要。失敗的企業(yè)經(jīng)常哀嘆，“我希望我們從一開始就有一個首席技術(shù)官，或者希望創(chuàng)業(yè)公司有一個“喜愛研究商業(yè)的創(chuàng)始人”。Standout Jobs在他們的事后分析中寫道：“...創(chuàng)始團(tuán)隊無法獨立開發(fā)自己的最小化可行產(chǎn)品（MVP: Minimum Viable Product，開發(fā)產(chǎn)品時先做出一個簡單的原型來快速檢驗?zāi)愕漠a(chǎn)品或方向是否可行。如果可行，快速迭代，不斷修正產(chǎn)品，最終適應(yīng)市場的需求。）。這是一個錯誤的認(rèn)識。如果創(chuàng)始團(tuán)隊不能自己（或利用少量來自自由職業(yè)者的外部幫助）推出產(chǎn)品，就不應(yīng)該創(chuàng)辦一家初創(chuàng)公司。我們本來可以讓更多的聯(lián)合創(chuàng)始人加入，這部分人的薪酬可以以股權(quán)的方式支付，但我們卻沒有這么做。
在一些案例中，創(chuàng)始團(tuán)隊希望他們有更多的制衡。正如Nouncers創(chuàng)始人寫道的，“這把我?guī)Щ氐揭粋€根本問題面前，就是我沒有一個伙伴來制衡我，并為業(yè)務(wù)和技術(shù)決策提供健全的檢查。”
▌第2名：耗空財政
有限的金錢和時間需要被合理分配。如何使用你手頭的錢是一個被經(jīng)常問起的難題，也是初創(chuàng)公司失敗的一個原因（29%）。正如Flud的團(tuán)隊所言，耗盡現(xiàn)金往往與其他原因一起導(dǎo)致初創(chuàng)公司在產(chǎn)品市場匹配和企業(yè)轉(zhuǎn)型上的失敗 ，“事實上，最終殺死Flud的是它無法籌集這筆額外的資金。盡管在追求永遠(yuǎn)難以捉摸的產(chǎn)品市場匹配（和貨幣化）的過程中有多種方法，F(xiàn)lud最終還是耗光了資金，敗亡了。
▌第1名：構(gòu)建問題解決方案，不都是瞄準(zhǔn)需求
解決有趣的問題而不是能服務(wù)市場需求的問題，被42％的案例列為失敗的首要原因。正如Patient Communicator寫道：“我意識到，基本上，我們沒有客戶，因為沒有人真的對我們搭建的模型感興趣。醫(yī)生想要更多的病人，而不是高效的診所。” Treehouse Logic在他們的分析報告中展開來談這個概念， “當(dāng)初創(chuàng)公司沒有解決市場問題時，他們就失敗了。我們沒有解決一個足夠大的可以普遍服務(wù)于一個可擴(kuò)展的解決方案的問題。我們有很好的技術(shù)，有關(guān)于購物行為的很棒的數(shù)據(jù)，有作為領(lǐng)導(dǎo)者的聲望，有專業(yè)知識，有好的顧問等等，但我們沒有的是能以一種可延伸的方式解決一個痛點的技術(shù)或商業(yè)模型。
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責(zé)編：yulina
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