近期，關(guān)于中小銀行零售轉(zhuǎn)型的話題引發(fā)市場熱議。就拿《央行觀察》舉例，有的專家說該快速轉(zhuǎn)型，有的說不應(yīng)該都轉(zhuǎn)（地方中小銀行發(fā)展應(yīng)慎談零售轉(zhuǎn)型-車寧、商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的反思和重塑-趙建、中小銀行的轉(zhuǎn)型焦慮與迷惑-王禮、推開銀行轉(zhuǎn)型這扇窗-童文濤）。筆者看來，在中國現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和監(jiān)管格局下，中小銀行或早或晚，終將走上零售轉(zhuǎn)型之路。當(dāng)然，這里指的零售是國際上通用大零售的概念，既包含個人銀行業(yè)務(wù)，也包含小微銀行業(yè)務(wù)。
一、中小銀行為什么要推動零售轉(zhuǎn)型？
?。ㄒ唬┝闶坜D(zhuǎn)型是順應(yīng)中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的必然選擇
經(jīng)濟(jì)決定金融，金融重心與經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)密切相關(guān)。建國以來，無論是早期的大煉鋼鐵，再到后來制造業(yè)快速發(fā)展，工業(yè)一直是經(jīng)濟(jì)增長的引擎。銀行業(yè)基于“三表”等傳統(tǒng)信貸流程，扶持工業(yè)企業(yè)發(fā)展，并通過規(guī)模增長做大更是常用模式。然而，經(jīng)歷了20多年的高速增長之后，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)正在面臨“量變”到“質(zhì)變”。自2010年開始，第二產(chǎn)業(yè)對GDP增長的貢獻(xiàn)率從57.4%持續(xù)下降至37.2%，第三產(chǎn)業(yè)GDP占比從39%上升至58.4%。與此同時，經(jīng)濟(jì)增長動力從投資和出口，逐漸向消費(fèi)過度。今年前三季度，消費(fèi)對中國經(jīng)濟(jì)增長貢獻(xiàn)率已超過六成，成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展新引擎，迫切需要中小金融機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變服務(wù)重心和方式。
如果說，過去二十年，銀行是要守著大中型企業(yè)來過日子。那么，面對經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)必須要做出相應(yīng)的調(diào)整，作為消費(fèi)主體的個人和小微企業(yè)重要性必然大大提升。拓展零售業(yè)務(wù)，是中小銀行在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期突圍的必然選擇。
?。ǘ┝闶坜D(zhuǎn)型是應(yīng)對中小銀行客戶服務(wù)能力短板的無奈之舉
客戶是商業(yè)銀行賴以生存的基礎(chǔ)，但由于中小銀行在人才、產(chǎn)品、技術(shù)上的匱乏，特別是高附加值、高客戶粘性、可以組合的產(chǎn)品少，除了地方政府及關(guān)聯(lián)企業(yè)，普遍面臨“大客戶留不住、搶不來、抓不牢”的尷尬境地。對于優(yōu)質(zhì)大客戶，中小銀行的品牌認(rèn)知、產(chǎn)品服務(wù)和定價能力遠(yuǎn)不及國有大行和股份行，雖然關(guān)系很密切，但深度合作往往有心無力。筆者10年前在基層行鍛煉時，對此深有體會。別說世界500強(qiáng)，國內(nèi)500強(qiáng)、1000強(qiáng)有幾個在城商行和農(nóng)商行開基本戶的？有的也只是結(jié)算戶那一點(diǎn)點(diǎn)存款和流貸合作而已。成長中的當(dāng)?shù)佚堫^企業(yè)，應(yīng)該是中小銀行傳統(tǒng)的重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶。然而，當(dāng)龍頭企業(yè)逐漸壯大，中小銀行跨區(qū)渠道不足、產(chǎn)品單一和服務(wù)能力不足的短板缺陷將被放大，“大壯還是村里的大壯，但在北上廣工作過的翠花已經(jīng)不再是村里那個翠花了”。雖然當(dāng)初關(guān)系好，但最終不得不面臨客戶流失或者合作業(yè)務(wù)量占比下降的窘境。與之相對應(yīng)，中小銀行熟知本地小微企業(yè)的軟信息，自身決策鏈條精短，反應(yīng)靈活高效，在小微和零售客戶的競爭中，相較于大行可以更好地發(fā)揮鄉(xiāng)土優(yōu)勢，施展拳腳，采用零售轉(zhuǎn)型將幫助中小銀行在客戶競爭方面獲取更大的舞臺。
?。ㄈ┝闶坜D(zhuǎn)型是中小銀行發(fā)展差異化模式的市場需要
當(dāng)前，銀行正走在避免同質(zhì)化、謀求差異化的發(fā)展道路上。縱觀大中型銀行的轉(zhuǎn)型選擇，目前主要有兩個方向，一是國際化，二是綜合化。作為國際化轉(zhuǎn)型的先行者，四大行和大型股份行圍繞中資企業(yè)“走出去”，提供跨境、跨業(yè)、跨市場的全方位聯(lián)動服務(wù)。而在綜合化經(jīng)營路上，信貸以外的投行、信托、保險、資產(chǎn)管理、融資租賃等服務(wù)，要求銀行完成全產(chǎn)業(yè)鏈牌照經(jīng)營的布局。對實(shí)力和牌照有限的中小銀行而言，與其追求全能型銀行布局，莫不如建立細(xì)分市場下的專業(yè)化優(yōu)勢，更具戰(zhàn)略價值和現(xiàn)實(shí)意義。從國際經(jīng)驗(yàn)看，銀行的專業(yè)化道路按業(yè)務(wù)類型可分為同業(yè)專業(yè)化、小微專業(yè)化、零售專業(yè)化等。結(jié)合當(dāng)前監(jiān)管特點(diǎn)，國內(nèi)很難存在像國外同業(yè)業(yè)務(wù)占比超過8成以上的專業(yè)銀行，與此相對應(yīng)，小微專業(yè)化和零售專業(yè)化都契合國家監(jiān)管導(dǎo)向，又可以降低經(jīng)濟(jì)資本消耗，可作為中小銀行破解市場困境與牌照短板、實(shí)現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展的新思路。
二、中小銀行的零售轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)
同為中小銀行，但城商行和農(nóng)商行零售處境各不相同。很多城商行零售存款占總存款比重僅在10%-20%左右，且面臨大行、互聯(lián)網(wǎng)平臺和農(nóng)商行的三重擠壓，壓力較大；而農(nóng)商行目前根基較穩(wěn)，部分農(nóng)商行零售存款占比超過7成，互聯(lián)網(wǎng)金融沖擊效果還未完全顯現(xiàn)?？傮w來說，在零售轉(zhuǎn)型的新征程上，中小銀行面臨諸多挑戰(zhàn)。
?。ㄒ唬┛蛻艋A(chǔ)薄弱，獲客活客雙重難題
相比大中型銀行，中小銀行的零售業(yè)務(wù)起步較晚，不少城商行的信用卡資質(zhì)近幾年才獲批，加上經(jīng)營地域受限，中小銀行難以構(gòu)建面向全國的渠道服務(wù)體系，因而零售客戶存量較小，基礎(chǔ)薄弱。同時，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛攻勢，中小銀行依然以線下渠道為主要獲客方式，線上能力十分孱弱。此外，年輕客戶大幅流失，客戶老齡化問題日益嚴(yán)峻，必須引起中小銀行、特別是農(nóng)商行的重視。就如同前不久與某位農(nóng)商行行長交流所言“現(xiàn)在的客戶基礎(chǔ)五年內(nèi)我不擔(dān)心，我還可以舒服的待上幾年，但五年之后、十年之后互聯(lián)網(wǎng)一代客戶起來了，我們客戶在哪里，這是作為一名負(fù)責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者必須考慮的”。
?。ǘ﹦?chuàng)新能力不足，產(chǎn)品單一服務(wù)滯后
產(chǎn)品上線慢、種類單一是中小銀行普遍面臨的困境。在產(chǎn)品研發(fā)、運(yùn)營效率和服務(wù)能力上，中小銀行難以滿足差異化、特色化經(jīng)營的需求。尤其是規(guī)模偏小的中小銀行，通過產(chǎn)品吸引客戶的能力偏弱，即便吸引到客戶，付出的成本也高出同行不少。同時，面對互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展浪潮，大部分中小銀行創(chuàng)新能力明顯不足。今年下半年，筆者調(diào)研了部分城商行，發(fā)現(xiàn)居然個別城商行連手機(jī)銀行都沒有，而且還不準(zhǔn)備開發(fā)，差距可見一斑?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，最大的特點(diǎn)就是平臺經(jīng)濟(jì)，寡頭壟斷，市場只認(rèn)領(lǐng)跑者，連過去高大上的工農(nóng)中建都俯下身子，與BATJ聯(lián)盟合作，廣大中小銀行如果不能更好的趕上金融科技這波浪潮，處境堪憂。
?。ㄈ╋L(fēng)險管理粗放，盈利空間待提升
在風(fēng)險管理方面，中小銀行面臨客戶數(shù)據(jù)匱乏、缺乏實(shí)時風(fēng)控決策機(jī)制、線下人工管理流程效率低等問題。究其根源，是許多中小銀行對風(fēng)險的認(rèn)知和把握水平，與大中型銀行差距較大。在市場競爭中，無法實(shí)現(xiàn)對客戶各類成本的科學(xué)計量，資金運(yùn)作效率低。與之相伴的是，中小銀行在利率市場化推進(jìn)后存貸利差迅猛收窄，不良貸款率居高不下。因此，能否提高資產(chǎn)負(fù)債精細(xì)化管理能力，將極大程度影響中小銀行零售轉(zhuǎn)型的成效。
三、中小銀行應(yīng)如何進(jìn)行零售轉(zhuǎn)型？
由于不同中小銀行的組織架構(gòu)、資源稟賦以及自身定位存在較大差異，使得零售轉(zhuǎn)型的實(shí)施路徑是個仁者見仁智者見智的問題，難以找到相對統(tǒng)一的方案。但可以預(yù)見的是，只有以客戶為導(dǎo)向，具備差異化競爭能力的新型銀行，才能成為未來零售銀行業(yè)的贏家。從實(shí)踐來看，中小銀行可重點(diǎn)關(guān)注以下幾個領(lǐng)域。
（一）依托網(wǎng)點(diǎn)資源，推動智能化轉(zhuǎn)型
盡管物理網(wǎng)點(diǎn)熱鬧不再，但作為零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)經(jīng)營單元，網(wǎng)點(diǎn)依然是中小銀行開展零售業(yè)務(wù)的重要立足點(diǎn)。要順應(yīng)客戶行為習(xí)慣的變化，推動網(wǎng)點(diǎn)由人工操作型向智能服務(wù)型轉(zhuǎn)型。要將標(biāo)準(zhǔn)流程化的業(yè)務(wù)逐步向自助渠道、線上渠道進(jìn)行遷移，達(dá)到提升業(yè)務(wù)效率、降低人工成本的效果。另外，依托網(wǎng)點(diǎn)打造全渠道的服務(wù)體系也迫在眉睫。以銀行卡、信用卡為零售獲客的傳統(tǒng)手段，隨著移動支付技術(shù)的成熟快速喪失競爭力。因此，引入直銷銀行、微信銀行等線上渠道，在彌補(bǔ)中小銀行物理網(wǎng)點(diǎn)布局不足的同時，將提升中小銀行線上線下一體化的服務(wù)能力。
?。ǘ┳鼍镜鼗?wù)，在差異化下足文章
對本地零售客戶的深度了解，是中小銀行無可比擬的優(yōu)勢。中小銀行不應(yīng)過于追求產(chǎn)品全，而應(yīng)該在“專”上下文章。通過深挖本地服務(wù)“強(qiáng)粘性”的優(yōu)勢，利用“移動互聯(lián)網(wǎng)+”打造本地“流量入口”，形成本地業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)。圍繞當(dāng)?shù)乜蛻籼攸c(diǎn)，通過拓展生活場景、調(diào)整信貸投向額度、優(yōu)化利率風(fēng)險定價策略等方式，快速響應(yīng)市場需求，做好客戶服務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金融通。為適應(yīng)客戶行為的變遷，中小銀行應(yīng)充分利用各方資源，為當(dāng)?shù)貍€人客戶和小微客戶提供一站式、專業(yè)化的服務(wù)，從而在細(xì)分零售業(yè)務(wù)領(lǐng)域，構(gòu)筑起具有區(qū)域特色的差異化經(jīng)營優(yōu)勢。
?。ㄈ┙枇鹑诳萍?，構(gòu)建開放共贏生態(tài)
零售銀行的競爭對手已不再局限于銀行同業(yè)，真正的顛覆性挑戰(zhàn)來自跨界競爭。未來新金融的服務(wù)模式，將包含產(chǎn)品服務(wù)、應(yīng)用場景、智能渠道三大要素，而金融科技是銀行邁向金融新時代的重要支柱。中小銀行應(yīng)保持開放的心態(tài)，主動加大信息科技的投入，內(nèi)部抱團(tuán)取暖，加強(qiáng)外部合作。借助金融科技的力量，全面提升產(chǎn)品定價、資源配置、數(shù)據(jù)安全和風(fēng)險管理能力。中小銀行可以不生產(chǎn)那么多的產(chǎn)品，但一定要搭建一套開放的數(shù)字化服務(wù)體系，要有“銀行搭臺、各方唱戲”的眼力、能力和魅力。共享金融的時代，做精自己的微生態(tài)，就是一種成功。
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