我每年會出席各種各樣的場合，但從來沒有像“效率”這個題目這么令我興奮的。為什么？
做投資五年多來，收到無數(shù)的BP計劃（商業(yè)計劃書），永遠是講“我規(guī)模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。
但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以后，我的效率有多高。
互聯(lián)網(wǎng)最大的作用就是提升效率。一個互聯(lián)網(wǎng)公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯(lián)網(wǎng)公司。大和快的背后，是效率。
不要被互聯(lián)網(wǎng)這層外衣給迷惑了。商業(yè)的本質(zhì)，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
如何提高效率，我們今天會分五個環(huán)節(jié)來講。
個人效率提升
自我驅(qū)動是個人效率最好的來源
成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你。所以我們要問自己的企業(yè)，有沒有做成一個自我驅(qū)動的公司。
講講案例。
淘寶有賽馬會。什么是賽馬會呢？整個集團都在推廣——我的級別，我做主。后來延伸——我的工資，我做主。
以前是什么形式呢?
領(lǐng)導考察，覺得你表現(xiàn)不錯，找你談話：你要晉升了。在我們年輕的時候，受寵若驚——領(lǐng)導要晉升我。
現(xiàn)在我們對優(yōu)秀的銷售說，你做得不錯，明年打算升你做主管了，繼續(xù)努力。銷售一聽：我為什么要當主管？我做銷售挺開心的。我們對優(yōu)秀的工程師說，你可以去做主管了。碼農(nóng)卻說，我管好自己就行，不要管別人。
這代人不一樣了。
后來我們怎么解決的呢？自我驅(qū)動。年初，如果你覺得年底想晉升，就報名。不報名的人就一定不會晉升。能不能晉升兩級？行，你報名，你報名晉升兩級，我們就用兩級的標準來要求你。
對于這代人來說，更重要的是，你有沒有給他自我驅(qū)動的機制。
最小的作戰(zhàn)單位有活力，公司就有活力
這個機制還包括什么呢？你要把一個拉開的組織，想辦法變小。為什么呢？個人在一個一萬人的公司，或者哪怕一百人的公司，他的成就感，都變的很小了。
最小作戰(zhàn)單位如果有活力、能驅(qū)動，一個公司就有活力。最近很多小店，都改成了“內(nèi)部員工加盟”，讓員工自己當老板。
每個人為自己的夢想做事，才可能成功。理想跟夢想的區(qū)別是什么？每個人的是夢想，一群人的才是理想。不要和單個人談理想，每個人有自己的夢想，但是夢想一定不是雞血。
這個夢想可以是財富，但不一定是財富。
夢想是每個人獨立的。一個團隊最重要了解你的團隊每個人的夢想什么，幫助他實現(xiàn)、給他機制實現(xiàn)，讓他為了自己的夢想，去自我驅(qū)動。
信任員工，提倡員工的自我約束
個人效率的提升，光是自我驅(qū)動是不夠的，還是要有約束。但是90后他不喜歡被約束，那怎么辦？要提倡自我約束。
舉個例子。在阿里加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批準。主管批準加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規(guī)定工作到幾點以后是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以后，六點半加班到七點鐘走了。于公司，也沒有什么制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批準，發(fā)一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。
好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什么項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。
從來沒有人計算這個成本。
后來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以后再回去，也沒關(guān)系。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散伙。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以后，多了大概100萬，變成1500萬了。
但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批準發(fā)券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這么來的，組織的效率就是這么下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。
我們相信大部分團隊，能夠有自我約束能力，有正常的道德底線。但是你要跟他講，是什么樣的道德底線。群眾之間也是會互相監(jiān)督的。
組織效率提升
組織效率下降的最大問題，就是你對團隊沒有基本信任。
為什么創(chuàng)業(yè)的時候，效率都比較高？
所有的人知根知底，一個團隊以前可能還一起共事過，不僅是默契，更多是一種信任。創(chuàng)業(yè)初期，信任帶來了創(chuàng)業(yè)公司的簡單，但隨著越來越多陌生人加入，不信任開始增加。
當年支付寶有一句話，廣告詞非常好：因為信任，所以簡單。我把這句話連下去，因為信任，所以簡單；因為簡單，所以高效。
公司中我們都希望老板和員工是互相信任的，但怎么做到呢？
我給大家建議的是，強勢的一方要率先邁出一步。對員工來說，你是老板，你是公司，你就是強勢的，你要先走出一步。
組織高效有一個很重要的事：企業(yè)文化是干什么的？
就兩件事——日子好的時候，企業(yè)文化帶來信任，使公司變得簡單高效；在公司快不行的時候，決定你能不能扛過來。紅軍兩萬五千里長征特別不容易，就是紅軍的價值觀在起作用。
回到互聯(lián)網(wǎng)時代，組織效率的提升，需要四個在線：員工在線、產(chǎn)品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。
什么叫“在線”？
我們要感謝這個時代。PC互聯(lián)網(wǎng)時代的特點是人機分離，人跟電腦是不在一起的。在那個時候，我們就不能談四個“在線”。而移動互聯(lián)網(wǎng)，讓四個“在線”變得可行。
今天，特別是傳統(tǒng)企業(yè)，首先會做的第一個在線是什么呢？產(chǎn)品在線，他把公司所有的產(chǎn)品和服務(wù)掛到網(wǎng)上、APP上，然后說：我擁抱互聯(lián)網(wǎng)了。但是沒人來。
這是次序錯了。第一步要做的是員工在線。以前讓員工在線，需要給每個人配一臺電腦，需要花很多錢。在今天不需要。自己的手機就是一臺電腦，就能實現(xiàn)員工在線。
員工上線后，再把產(chǎn)品搬上線，再把客戶搬上線。在互聯(lián)網(wǎng)時代，黏住客戶的不是組織，一定是個人，人拉人，才有黏性；而人是不會去跟從一個組織的。
舉個例子：孩子王。
孩子王總部在南京，現(xiàn)在在全國擴張，它的每個銷售就是母嬰顧問。
孩子王實現(xiàn)的是100%客戶必須是電子化會員，100%的客戶是交到每個員工手里，哪個員工先把這個客戶發(fā)展成他的電子會員的，終身就是他的客戶。
所以，我們有一次去看孩子王的店，見到一個母嬰顧問，他打開手機，上面963個客戶，就都是他的客戶，一個月可以掙兩、三萬塊錢。
他說他以前是開母嬰店的，現(xiàn)在把小店關(guān)了：我的小店多累，才幾個客戶，不過兩百多個商品?，F(xiàn)在孩子王，卻可以給我七千個商品的產(chǎn)品庫。
你可以理解為產(chǎn)品在線，賦能給了這個員工七千個商品，給了他963個用戶。
另外，這個母嬰顧問擅長做的是嬰兒護膚類產(chǎn)品。但是膳食類的，嬰兒吃東西他并不熟悉。沒關(guān)系，公司背后有知識庫，很多問題都是自動回答，也就是推薦回答的問題。他按一下就用個人名義發(fā)出去了，這個就是管理在線。
還有，店長會在所有對話群里面，意味著你不能在里面跟客戶亂說，在里面加不是孩子王的產(chǎn)品，這就叫管理在線。
上面提到的這個員工，他個人不覺得是在給孩子王上班。他覺得這900多個客戶，每個月還得漲好幾十個，就是他一輩子的資產(chǎn)。
下班時他告訴我，還要去給一個客戶送兩桶奶粉。這是公司要求的嗎？不是，他自己想去送，因為上門沒準會帶點別的生意，把公司物流成本也省了。為什么？他覺得這個客戶首先是他的，其次才是孩子王的。
這就是我前面講的第一個環(huán)節(jié)，個人效率提升，孩子王充分實現(xiàn)了個人自我驅(qū)動。
組織效率的提升，就是你讓每一個員工，都具備組織賦予他的能力，這是他個人實現(xiàn)不了的。
資產(chǎn)效率提升
提高資產(chǎn)效率只有兩種辦法。
第一，是防止產(chǎn)生新的閑置資源；第二，是釋放閑置資源。
防止產(chǎn)生新的閑置資源：
不要先生產(chǎn)產(chǎn)品，再去找消費者
傳統(tǒng)行業(yè)有一個重要法則——二八原則：20%的商品或客戶，帶來80%的銷售和80%的利潤。
問題就出在這個二八原則。20%的產(chǎn)品帶來80%銷售，這是你賺錢。壞就壞在，加上80%的產(chǎn)品，帶來的那個20%銷售，就不賺錢了。
比如說賣鞋子的店，你得備一個50碼的超大碼吧？這種碼是給姚明這樣的人穿的，但是你不知道姚明今年會不會走進你這個店?？赡芩妥卟贿M來。但為了滿足客戶需要，你有一千家賣鞋子的店，就得每個店都放一雙超大碼的鞋子。
這就是二八原則里面的“八”，互聯(lián)網(wǎng)誕生給它一個名字，叫長尾產(chǎn)品：占用了你的商業(yè)面積，降低資金周轉(zhuǎn)效率，“二”賺來的錢被“八”消耗掉了。這是零售企業(yè)和很多實體經(jīng)濟最痛苦的地方。
互聯(lián)網(wǎng)1.0如何解決這個問題的？
互聯(lián)網(wǎng)的存在擴大了“商圈”的概念，只要物流能觸及的點，都是它的商圈。
像京東，就一個中央倉庫，備了十雙像姚明腳一樣大的鞋子，全世界的姚明都可以來買，就不需要每個門店備這樣的貨了。所以互聯(lián)網(wǎng)1.0，讓庫存效率提高到了極致，電商是這樣來提高資產(chǎn)效率的。
而互聯(lián)網(wǎng)2.0，就是消費者按需定制，零庫存，意味著我們沒有制造新的將要被閑置的資源。
所以如何防止產(chǎn)生新的閑置資源呢？就是按需求去生產(chǎn)去組織，不是組織先生產(chǎn)產(chǎn)品，再去找消費者。
釋放閑置資產(chǎn)：
看好釋放閑置資產(chǎn)的分享經(jīng)濟，不看好重新投入資源做共享經(jīng)濟
那么已經(jīng)閑置的資產(chǎn)，如何釋放呢？
移動互聯(lián)網(wǎng)時代，一個最大的作用就是釋放閑置資產(chǎn)。
比較典型的商業(yè)模式是優(yōu)步、滴滴打車。司機在馬路上繞，車閑著、人也閑著。有很多私家車，閑著也是閑著。你把他釋放出來，所以才能夠讓一個屌絲享受VIP待遇，打個奔馳從這兒到機場五十塊、一百塊，因為車本來就閑著。
什么叫共享經(jīng)濟？什么叫分享經(jīng)濟？
我很看好把閑置資源釋放出來的分享經(jīng)濟，不看好重新投入資源做共享經(jīng)濟。
今天有很多做類似AIRBNB的。黃牛把房子先租下來，再轉(zhuǎn)租出去，說我這是分享經(jīng)濟，并不是。
當你包下了這個資源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率，我從來沒見過世界上有什么酒店入住率只有50%還能掙錢的，大都要到80~90%。
為什么入住率很重要呢？你沒入住的房間就是閑置資產(chǎn)。
分享經(jīng)濟不用考慮“率”：我的房子閑著也是閑著，空也是空著，無所謂。但要是某某白領(lǐng)公寓是我投資，我來建的，或者我是包段的，那就是偽分享經(jīng)濟，最多是一個共享經(jīng)濟。
共享經(jīng)濟就是要追求資產(chǎn)利用率。
經(jīng)常有人問我對摩拜單車、ofo怎么看。我只問每輛車每天的使用率。這是這個模式能否成功的關(guān)鍵。我不在乎你有多少車，這不重要。每一輛車每天的使用率，這個效率低就是這個公司效率低。
只要看到有資產(chǎn)，就要問這個資產(chǎn)的使用率。
如果不能讓資產(chǎn)的使用率提高，它就沒有創(chuàng)造價值。
戰(zhàn)略效率提升
三級規(guī)模效益理論：
不是所有公司都要做北上廣深、不是所有公司都要鋪開全國
因為戰(zhàn)略都是談發(fā)展比較多，一談“發(fā)展”就有“規(guī)模”二字。我們先來講講規(guī)模和效率的關(guān)系。
不是所有的企業(yè)，所有的行業(yè)，規(guī)模都會帶來效率。所以我們提出一個叫三級規(guī)模效益理論。
先說最小的一級，三平方公里規(guī)模效率。大量的O2O，屬于這一級。
我們以外賣平臺為例。
我作為一個消費者關(guān)心什么呢？打開手機點餐，看周圍3平方公里有什么好吃的能給我送過來。全國這個平臺上有一百萬餐廳？關(guān)我什么事。
對一個餐廳，他關(guān)心的是什么？送貨半徑就這三平方公里，在這三平方公里你范圍內(nèi)，你這個平臺一天給我?guī)矶嗌賯€訂單。你平臺全國有900萬單？還是那句話，關(guān)我什么事。
這就意味著無論消費者還是賣家，不會因為你的平臺大，而給你更多的錢；意味著每一個三平方公里都必須賺錢。
千萬不要忽悠投資人說：我每一個三平方公里不賺錢，我一百個這樣的三平方公里的單位放在一起，就賺錢了。你每個都不賺錢，那一百個也不賺錢，一萬個更不賺錢。
這個模式是不是非常不好呢？也不是說不好，但每三平方公里都賺錢是非常困難的。
有沒有比這個模式稍微幸福一點的呢？有，我們叫同城效應(yīng)。也就是“三級規(guī)模效益理論”的第二個效應(yīng)。
什么樣的公司是同城效應(yīng)呢？
比如58同城。我們看58上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河區(qū)，找一個海珠區(qū)的搬家公司也沒事；我要找份工作，今天在正佳廣場，但番禺的工作我也會考慮。
所以，每個城市，就是他提供的服務(wù)，倒不局限于三平方公里了，他提供的城市是同城。那么這類公司也很簡單，你要做到每個城市都賺錢。
只有第三種公司才有全國或者全球規(guī)模效應(yīng)。
比如說沃爾瑪當年，他全球采購，全球供貨，買得多，省得多。為什么沃爾瑪在中國做不到呢？它的全球的供應(yīng)鏈和采購規(guī)模在中國沒用。中國另外搞一套供應(yīng)鏈，那就比不過我們本地的超市了。天貓、京東只要物流能覆蓋全國，就有全國規(guī)模效應(yīng)。
三級規(guī)模效應(yīng)理論聽明白以后怎么運用呢？
還是回到我現(xiàn)在做投資，一年收到了商業(yè)計劃書幾百份，長的都很像：A輪做好一個城市，B輪做北上廣深，C輪做15個核心城市，然后就沒有了，很多公司到C輪戛然而止。
因為他不理解，不是所有的商業(yè)模式都要做北上廣深的，不是所有的城市都必須全國鋪開15個一線城市去做的。除非你是全國規(guī)模效應(yīng)，你才需要北上廣深，才需要15個城市。
所以效率的核心，在大部分的行業(yè)，要做密度，把密度做起來。密度做的高，效率就容易提升。
你在一個區(qū)域把密度做起來，你的品牌就容易傳播。有一些品牌在廣州很有名，去佛山就很容易。但你這個品牌在廣州很有名，北京就沒有人聽說過。
口碑營銷是最便宜的營銷，你營銷費用又降低，效率又高，獲客成本就又降低了。
所以戰(zhàn)略的效率提升，首先要判斷我們是做什么樣的規(guī)模效益，戰(zhàn)略的判斷錯誤，戰(zhàn)略效率就會非常低下。
定戰(zhàn)略、搭班子，帶隊伍：
公司所處的階段不同，定位戰(zhàn)略的選擇也不同
馬云和柳傳志都是我非常尊敬的中國企業(yè)家。
定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍，順時針，這是馬云告訴我的三句話。阿里是這么做的。柳傳志告訴我，是搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。
兩大高人，九個字都是一樣的，次序不同。
有一天我也問馬云，你跟柳老兩個人三句話都一樣，為什么你們兩個次序不一樣。我說誰對，馬云說都對，在不同階段用不同的次序。
公司剛創(chuàng)立的時候，請你用柳老的方法，搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍。
為什么呢？我們叫看菜吃飯，還是看飯吃菜。
你剛創(chuàng)業(yè)，沒有馬云這么強大的忽悠能力，那你就是有多少人制定一個符合這些人能干的戰(zhàn)略，所以你是先搭班子，后定戰(zhàn)略。帶隊伍是一樣的。
但是你到了一定規(guī)模，你就是先定戰(zhàn)略，再搭班子。也就是我用這個戰(zhàn)略，如果發(fā)現(xiàn)班子有欠缺的話，我是可以通過引進人才來彌補我的短板，去實現(xiàn)我的戰(zhàn)略。所以這是戰(zhàn)略效率當中，你首先把搭班子和定戰(zhàn)略的次序，在自己的企業(yè)不同階段去選擇正確。
一國兩制和復盤：
戰(zhàn)略的核心就是取舍、排序、資源分配
公司以后有一定規(guī)模，會面臨著創(chuàng)新乏力，或者叫戰(zhàn)略定位方向不清。
什么是一國兩制呢？好的戰(zhàn)略，不是在會議中討論出來，而是試出來的。首先問自己有沒有給了他一國兩制的政策，一個公司一套制度，是不可能有新的戰(zhàn)略亮點的。
那么如何把戰(zhàn)略亮點找出來呢？復盤。
復盤復什么？看那些試點項目有沒有試出來，試出來后愿不愿意投入更多的資源。復盤是說：我們犯過什么錯誤，犯過的錯誤能不能記下來不再犯。
很多公司三年戰(zhàn)略、五年戰(zhàn)略寫完就擱那兒了，有階段性的復盤嗎，有回頭來看一看嗎？
戰(zhàn)略的核心就是取舍、排序、資源分配。什么戰(zhàn)略？試點成功我取，試點不成功我舍。三個都成功了，排序，我優(yōu)先發(fā)展哪一個，排完序資源分配。
什么是資源？人、錢。你有沒有把最好的人，最好的錢，最多的錢，壓到你最看好的試點已成功的項目上。
創(chuàng)新效率提升
這一點針對有一定規(guī)模的公司。
阿里有一個項目，叫阿里媽媽。今天淘寶的收入的將近70%跟阿里媽媽有關(guān)，可見阿里媽媽這個項目有多重要。那是個什么呢？其實就是今天的阿里直通車，阿里鉆石展位，阿里淘寶的聯(lián)盟，它的基礎(chǔ)就是阿里媽媽。它是一個廣告系統(tǒng)。
來看我們花多少錢去干這個項目呢？200萬。我們在一定范圍內(nèi)讓大家來報名：公司只投資200萬，你也可以參與投資，占百分之二、三十，也就是40萬到60萬。
如果你是集團內(nèi)部來申請的話，集團原有的級別、工資、股權(quán)全部拿掉。做好了呢？公司會用風險投資的方法來追加投資，最后可以和淘寶換股合并回去。
這兩百萬我們叫包括了所有事情，你如果用公司的辦公室、律師、電腦，都是要算錢的。員工的工資也是含在這兩百萬里面的。
所以他們第一件事就去找馬云說這條件實在太苛刻了，那要不我們就去你以前創(chuàng)業(yè)的地方，湖畔花園。所以租金費用就省了。另外高管決定不拿工資，把人工成本也摳下來了。
就兩百萬，流量問題解決不了？
那群人，在公司上上下下到處去找財務(wù)上已經(jīng)折舊折光的，報廢了的服務(wù)器。找到兩千七百臺。工程師是有創(chuàng)造力的，他通過不同的架構(gòu)，讓2700臺舊的服務(wù)器起到5000臺新的服務(wù)器同樣的作用。
還不行。阿里媽媽除了淘寶內(nèi)部的流量，需要外部的流量。
外部流量都被百度別的公司包了，或者百度聯(lián)盟圈進去了。那個時候百度的分成體系好像是六四開，百度拿六。我們宣布一個政策，95比5，我們只拿5，你拿95，但是條件是沒有預付款，有帳分帳。
很多網(wǎng)站就敢于挑戰(zhàn)一下百度，所以一下子就起到了一個淘寶聯(lián)盟的顛覆性作用。最后這個項目成了。
這么一來，我們來看看做了一個什么事？
我們又把它回到了一個創(chuàng)業(yè)的環(huán)境。用內(nèi)部創(chuàng)投的方法才能把創(chuàng)新效率提高，提升這個創(chuàng)新的成功率。
第一個去領(lǐng)軍做這件事的人，是他自告奮勇的，不是任命他去做的。
你們問一下自己，當年你們?nèi)?chuàng)業(yè)，有人來任命你嗎？沒有的，所以創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)他必須自己又回到了自我驅(qū)動，他自己認為這事靠譜。
創(chuàng)業(yè)的時候，沒有錢的時候，也就是要做空手套白狼的生意時候，是你最聰明的時候。
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