網(wǎng)約車市場迎來了美團(tuán)這個重量級選手，去年12月28日美團(tuán)就已經(jīng)開通了北京、廈門、福州等7個城市的打車入口，到底誰的勝出幾率會更高呢？
我們知道，無論是外賣市場，還是打車市場，當(dāng)前的市場格局都基本上是已經(jīng)定下來了。打車市場滴滴基本上已經(jīng)壟斷了出行領(lǐng)域，而外賣市場，則是美團(tuán)與餓了么占據(jù)了大部分市場份額。
對于美團(tuán)來說，它的布局是衣食住行、吃喝玩樂全覆蓋，而做打車也是水到渠成的業(yè)務(wù)延伸，補足自身吃喝玩樂之外的出行版塊。
但是對于滴滴來說，它當(dāng)前做的是依然出行這個單一的市場領(lǐng)域，做外賣與其打車業(yè)務(wù)本身并無協(xié)同關(guān)聯(lián)優(yōu)勢。滴滴無法利用其平臺上的私家車資源去送外賣，需要招募騎手、配備電單車等資源。
比如滴滴將外賣騎手劃分為“忠誠騎手”和“自由騎手”兩類。其中，據(jù)消息指出，“忠誠騎手”月保底10000元，但要求每周在線時間大于48小時，而“自由騎手”可以隨時接單，訂單收入翻倍。如果仔細(xì)去想的話，它擁有的優(yōu)勢在于它的品牌聲量與它的用戶規(guī)模。
但無論如何，無論是美團(tuán)涉足打車，還是滴滴做外賣，業(yè)務(wù)鋪開的初期，所采用的的手段必然是價格戰(zhàn)與補貼戰(zhàn)，都需要燒錢。
外賣市場沒有明顯短板
用戶大規(guī)模涌入新興平臺的可能性不大
在打車這個市場，基本上已經(jīng)被滴滴壟斷，數(shù)據(jù)顯示，滴滴在2017年一年平臺服務(wù)約4.5億用戶，提供了超過74.3億次的移動出行服務(wù)，占據(jù)中國網(wǎng)約車市場超過90％的份額。
對于美團(tuán)切入打車市場有沒有戲，要看用戶的遷移成本與它是否能進(jìn)一步滿足用戶還未滿足的需求，因為我們?nèi)绻麖木W(wǎng)約車市場的用戶與司機兩端的需求度與意愿度來看，司機與乘客對于美團(tuán)切入打車市場都是歡迎的，而美團(tuán)相比其他新興打車平臺或者滴滴之外的打車平臺的優(yōu)勢在于，它本身就擁有規(guī)模巨大的穩(wěn)定用戶群。
數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)在生活服務(wù)O2O領(lǐng)域擁有6億用戶、2.2億活躍用戶，而網(wǎng)約車平臺的價值又主要體現(xiàn)在平臺用戶的活躍度、訂單數(shù)量以及平臺流水上，打車作為一項功能業(yè)務(wù)嵌入美團(tuán)平臺之中，沒有從0到1去拉新拉量的難題，在規(guī)?；挠脩糁?，也有龐大的地推團(tuán)隊作為支撐的。
而滴滴切入外賣市場，相對來說，在用戶體驗沒有明顯短板、商家規(guī)?；c送餐服務(wù)穩(wěn)定以及用戶習(xí)慣已經(jīng)形成的外賣O2O市場，用戶大規(guī)模涌入另一家新興平臺的可能性不大。
因為我們知道，在外賣O2O市場與網(wǎng)約車市場，兩種平臺的本質(zhì)是一樣的——均是創(chuàng)建一個雙邊市場，鏈接兩端，如果要規(guī)?；?，需要采用單邊市場策略，即先圍繞單一群體使用者提供產(chǎn)品與服務(wù)，然后再吸引想和這個群體互動或者交易的群體加入。
比如說打車平臺需要先吸引大量乘客用戶，再吸引大量想賺錢的司機加入平臺。而外賣市場，肯定也是需要有大量活躍穩(wěn)定的用戶流入，才能吸引大規(guī)模的商家群體加入。
而當(dāng)前的外賣市場無論在餐飲商家規(guī)模、配送服務(wù)等用戶體驗環(huán)節(jié)已經(jīng)沒有明顯的短板，用戶習(xí)慣已形成，如果說在外賣市場，用戶本身已經(jīng)可以通過美團(tuán)與餓了么兩個平臺吃到它所想要吃的口味與餐館，配送服務(wù)也已經(jīng)成熟，用戶體驗層面已經(jīng)基本完善，那么滴滴很難再去從外賣市場去轉(zhuǎn)移用戶習(xí)慣業(yè)已形成的穩(wěn)定用戶群體。
其次，滴滴作為打車平臺這種單一的品牌調(diào)性已經(jīng)形成，從用戶習(xí)慣與第一直覺上以及當(dāng)前美團(tuán)餓了么等平臺已經(jīng)基本能滿足用戶外賣需求的情況下，用戶缺乏很強的意愿與去通過打車軟件叫外賣，因此它很難形成相對規(guī)模化與穩(wěn)定的外賣用戶群。
而外賣業(yè)務(wù)又需要從頭開始去一個城市一個城市的地推，需要大量招募騎手團(tuán)隊，這意味著很高的運營成本，滴滴的基因是基于互聯(lián)網(wǎng)平臺鏈接雙邊關(guān)系，做互聯(lián)網(wǎng)的中介平臺，基因是輕量化運營而不是將業(yè)務(wù)做重。而送外賣是一個極其依賴人力的行業(yè)，滴滴則是一個輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)公司。
當(dāng)然滴滴依然可以將它的“高品質(zhì)服務(wù)、差異化經(jīng)營”理念應(yīng)用到外賣市場，比如配送遠(yuǎn)程與更加高端的餐飲服務(wù)，但這個細(xì)分市場可能只是外賣市場的一小塊蛋糕，但帶來的是更大的運營成本，而滴滴若要做到全面覆蓋外賣商家市場并且形成規(guī)?；尿T手團(tuán)隊，并且做到良好的送餐體驗，所需要的時間成本與運營成本非常大，短期而言難度極高。
總體而言，對于滴滴來說，它的路徑是從交通切入，再到消費、交易場景，這個思路也是可行的，比如Uber在2014年就面向美國推出了外賣業(yè)務(wù)，并且在2016年將外賣業(yè)務(wù)做成獨立的App UberEats推出市場，目前已至少覆蓋全球近29個國家，其增長速度甚至超過了Uber核心的打車業(yè)務(wù)，目前其外賣流水占據(jù)全球近10%的市場份額。
滴滴目前計劃將通過降低抽傭和獎勵來獲得首批商家和用戶，但當(dāng)前在國內(nèi)的外賣市場與國際市場不同，無論是美國市場或者全球其他市場，均缺乏類似美團(tuán)這樣的單一市場的極具競爭力的巨頭。
前面說到，美團(tuán)與餓了么發(fā)展到今天，基本上已經(jīng)將線下餐飲商戶覆蓋的差不多了，用戶所需要的口味與餐飲店已經(jīng)基本滿足需求，用戶已經(jīng)不再需要另一個外賣平臺，因為它帶來的是同質(zhì)化的外賣餐飲商家群體。
網(wǎng)約車市場痛點猶存
美團(tuán)的機會可能更多
在網(wǎng)約車市場，當(dāng)前的痛點卻相對明顯，包括打車價格、品質(zhì)化服務(wù)與高峰出行的難題。在司機端，相對較高的抽傭與補貼減少，油價上漲，收入已經(jīng)大不如前，司機對于加入另一個具備海量用戶群規(guī)模又有前期補貼的平臺的意愿是很高的，畢竟多一個平臺多一份收入。
對于用戶來說，無論是用哪個打車平臺，最關(guān)鍵與最重要的是在安全出行的前提下，能夠打的到車，那么在高峰出行的節(jié)點，如果在一家平臺打不到車，用戶愿意嘗試下其他的打車軟件。
從目前的實際情況來看，對于許多用戶來說，在城市上下班的高峰出行時間節(jié)點，通過滴滴等打車平臺打不到車或者高峰期加價太高的的時候會很有意愿用美團(tuán)。
因此，在乘客與用戶均有意愿的情況下，美團(tuán)就避免了打車市場初期需要連接雙邊關(guān)系所需要的大量運營成本，可以快速吸引市場用戶與司機兩端的加入。
因此，從美團(tuán)的基因與業(yè)務(wù)布局來看，它做出行市場是可行的，但基于當(dāng)前出行市場基本上被滴滴壟斷的情況下，在用戶端與司機端的規(guī)模，滴滴都占據(jù)絕對優(yōu)勢，美團(tuán)在外賣，團(tuán)購，酒店三大業(yè)務(wù)都在燒錢，美團(tuán)打車很難大規(guī)模、長時期的拼價格戰(zhàn)與補貼戰(zhàn)去搶滴滴的用戶，但如果在車輛調(diào)度與規(guī)模、運營與用戶體驗層面做到較好的水準(zhǔn)，還是有機會切下一小塊蛋糕。
美團(tuán)打車的抽成比例為8%，與之對應(yīng)滴滴的抽成比例大致是20%，對于司機來說，收入的誘惑會非常大。而滴滴做外賣也是同樣的思路，降低抽傭，對商家也有一定的誘惑。
本質(zhì)上雙方都是通過補貼的方式來換取商家與用戶資源，但這種模式對于雙方都很難撼動商家（司機）全面倒向另一個平臺，而是給商家（司機）多一個選擇，雙方本質(zhì)上都在針對對方的核心城池與命門進(jìn)行攻擊，對商家與用戶是利好，但都降低了彼此的盈利空間。
總結(jié)可知，而從用戶體驗與意愿上來說，在打車市場，基于出行剛需的用戶更希望多個選擇，但在外賣市場，用戶叫餐服務(wù)與體驗已經(jīng)基本滿足，轉(zhuǎn)入其他平臺的需求并不強烈，況且外賣市場不僅僅需要流量資源，更需要成熟的規(guī)?；虘糍Y源和體系化配送團(tuán)隊，著重于線下服務(wù)體系與網(wǎng)絡(luò)的厚度。
滴滴有前者，但在后者是軟肋，在打車市場，需要鏈接雙方的平臺、大規(guī)模的司機與用戶與地推團(tuán)隊以及資金，而由于司機與乘客也有意愿，美團(tuán)或許前期推進(jìn)的難度會低一些。從這個意義上看，美團(tuán)做打車的勝算或許要高于滴滴做外賣的勝算。
美團(tuán)打車與滴滴外賣，
最終或是各自一項可有可無的業(yè)務(wù)
因此，從分析來看，美團(tuán)打車相對于滴滴外賣盡管更有想象空間，但有機會不代表能做成，況且當(dāng)前美團(tuán)面臨多線作戰(zhàn)的難題，多項業(yè)務(wù)都要燒錢，另外在網(wǎng)約車市場還面臨政策監(jiān)管與牌照等難題。
比如在進(jìn)入北京市場招募滿20萬人的美團(tuán)打車北京站卻沒等來上線，被北京市交通委約談并叫停了。美團(tuán)當(dāng)前除了在南京進(jìn)行了網(wǎng)約車牌照辦理,而其他幾個城市也沒有正式拿到網(wǎng)約車牌照。
無論是外賣O2O市場還是網(wǎng)約車市場，當(dāng)前已經(jīng)形成了平臺生態(tài)化格局，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，一旦某一市場領(lǐng)域，形成了相對穩(wěn)固的寡頭市場格局與強勢的平臺黏性，時間越長，根基越深，平臺生態(tài)的穩(wěn)定性就越強，外力很難打破。
即便有機會打破各自還有底牌——當(dāng)前美團(tuán)掌控了大多數(shù)外賣商家資源，滴滴掌控了絕大部分司機資源，一旦遭遇外力強勢入侵，挾持各自商家（司機）資源要求二選一可能又會是各自不得已會打出的牌。
從過去到今天的互聯(lián)網(wǎng)市場格局來看，還幾乎沒有出現(xiàn)某一領(lǐng)域的寡頭被新玩家打敗的先例，況且市場份額決定了盈利能力，美團(tuán)如果在一個足夠長的時間內(nèi)無法在打車拿下一定的市場份額，各個城市推進(jìn)乏力，打車體驗很難與滴滴相媲美，遲遲無法盈利，司機與用戶兩端就會陷入疲態(tài)并逐步退出，那么打車業(yè)務(wù)就會變得雞肋。反之滴滴亦然。
雙方都想做生活服務(wù)的一站式平臺，往全家桶的方向發(fā)展，做大自身的業(yè)務(wù)增長空間與未來估值，但在打車與外賣市場，最終結(jié)果可能只是各自一項可有可無的業(yè)務(wù)罷了。（本文僅代表作者觀點）
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