今年刷屏的主角卻不是財報，而是“行長致辭”。這個欄目通常用來講客套話，招行卻出奇地走心，它努力向讀者傳遞長期思考，展現(xiàn)了一種超脫的自省，更像是在寫一封“致投資者的信”。其中，大量篇幅談到科技：“無論經(jīng)濟下行的周期性因素，還是利率、匯率改革的市場化因素，抑或是去杠桿、強監(jiān)管的政策性因素，都不足以改變銀行的商業(yè)模式。唯一可能從根本上改變和顛覆銀行商業(yè)模式的，是科技。”
時下銀行談轉(zhuǎn)型，無不從監(jiān)管形勢、宏觀經(jīng)濟出發(fā)，更關(guān)注業(yè)務(wù)增長機會，尤其是零售業(yè)務(wù)——這是一種“彎道超車”的思維。招行著眼于科技，提出要做“金融科技銀行”，則超越了業(yè)務(wù)層面，指向一場包括戰(zhàn)略、管理在內(nèi)的全方位變革。換言之，要實現(xiàn)“換道超越”。
這是一份銀行業(yè)的“獨角獸年報”。解讀報告的正確姿勢，是回到銀行的發(fā)展史。
歷史進程看銀行：從地產(chǎn)、同業(yè)到科技
2003年重組以來，中國的商業(yè)銀行有過兩次重大歷史機遇。第一次從2001年加入WTO至2005年人民幣“匯改”，期間中國外匯占款加速增長，貨幣政策不斷放寬，催生了房地產(chǎn)整整十年的“黃金時代”；第二次是2008年金融危機爆發(fā)，中國推出4萬億，由于政策面嚴控房地產(chǎn)、基建信貸，銀行同業(yè)資管大繁榮應(yīng)運而生，直到2015年股災(zāi)之后迎來整頓。
兩次機遇都出在業(yè)務(wù)層面，一些中小銀行大干快上，迅速躋身行業(yè)第一梯隊。面對盛宴，招行卻沒有All-in，彼時其精力主要撲在零售業(yè)務(wù)上，分享民間財富爆發(fā)的紅利。在形勢再度變化，地產(chǎn)、同業(yè)競爭優(yōu)勢歸零甚至成為負資產(chǎn)時，恰是它出手的好時機。
招行判斷，銀行業(yè)已進入“分化”時期，根本原因是科技環(huán)境的劇變。
這是一個更大的歷史拐點，經(jīng)過了長期醞釀。技術(shù)層面，2006年前后是一個特殊的階段，谷歌用3篇劃時代論文揭開大數(shù)據(jù)的發(fā)展帷幕，同一時間段云計算服務(wù)模式成型，人工智能開啟第三次發(fā)展浪潮，此后近十年里算法不斷進化，從實驗室走入商用場景；基礎(chǔ)設(shè)施層面，中國短短兩三年就建成全球最大的4G網(wǎng)絡(luò)，智能手機出貨量狂飆突進，5G網(wǎng)絡(luò)箭在弦上，線上服務(wù)效率、數(shù)據(jù)量呈爆炸式提升；資本層面，2001年中國VC萌芽，圍繞互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)蓬勃生長，已經(jīng)成長為全球風險投資市場一股主要力量……涓涓細流匯成大潮，終于改寫了商業(yè)邏輯。
于是我們看見了人類經(jīng)濟史上絕無僅有的現(xiàn)象：亞馬遜、Facebook、騰訊、阿里們集體把傳統(tǒng)的金融能源巨頭擠下全球市值榜，它們市值已達數(shù)千億美元之巨，營收、利潤卻仍以百分之幾十的速度增長，騰訊2017財年凈利潤增長74%！第一次，大象在以獵豹的速度奔跑。
銀行并非沒有危機感，它們普遍加大科技投入，積極部署業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。地產(chǎn)、同業(yè)風口過后，大家都看到對公業(yè)務(wù)簡單擴張的高風險和不可持續(xù)性，于是集體向零售轉(zhuǎn)型，這個邏輯很自然，卻要多作一番審視。
首先，向哪些零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型？從多家銀行情況看，增長最猛的無非是信用卡、消費信貸，理由往往是“中國居民儲蓄率偏高、負債率偏低，在企業(yè)、政府去杠桿時，居民部門最有加杠桿的潛力”。真是這樣嗎？復(fù)旦大學張軍教授的《重新評估被低估的中國消費》最近獲評美國比較經(jīng)濟學會2017年最佳論文，他認為中國居民消費率被顯著低估；過去兩年校園貸、裸條事件，也揭示現(xiàn)金貸容易失控。零售信貸可以迅速做大規(guī)模，但客戶基礎(chǔ)能否扎牢，會不會“煙花易冷”？
其次，今天的零售業(yè)務(wù)模式還管用嗎？平臺型科技公司似乎已經(jīng)卡死了流量入口，憑借移動支付高地不斷向小額信貸、財富管理滲透。銀行在金融業(yè)務(wù)上的固有專業(yè)優(yōu)勢，能堅持到什么時候？
招行長期深耕零售，應(yīng)該看得更清楚，危機感更強。行長田惠宇在致辭里花了很多篇幅討論客戶體驗和金融科技，他心里的零售業(yè)務(wù)，恐怕已不是傳統(tǒng)的理財、房貸、信用卡和消費貸那么簡單。種種跡象表明，招行已經(jīng)著手做一些艱難的改革，以適應(yīng)環(huán)境變化，這將導(dǎo)致估值邏輯的重構(gòu)。
招行換道：從收入到用戶
從資本市場的估值邏輯，能深入理解企業(yè)的商業(yè)模式。銀行業(yè)通常適用市凈率估值，根據(jù)個體表現(xiàn)浮動調(diào)整，暗含假設(shè)是銀行的創(chuàng)利能力與資本強相關(guān)，“吃資本的飯”，企業(yè)成長主要靠市場橫向拓展帶來的規(guī)模擴張。（不用市盈率，是因為銀行的周期性較強而且風險后置，盈利指標不夠穩(wěn)定。）
過去三年，老16家上市銀行的市凈率圍繞著1來浮動，基本同漲同跌，相差不大。招行算是“異類”，近期市凈率維持在1.7左右，而同類銀行都在0.8至0.9之間，可能是因為招行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以零售為主，對資本的依賴較輕。不過只要還適用市凈率估值，就說明招行的業(yè)務(wù)與同業(yè)沒有根本區(qū)別，其優(yōu)勢也只是“量變”，隨著全行業(yè)日漸重視零售，競爭將不斷加劇。
互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)資產(chǎn)輕、變化快、競爭維度多元，無法采用市凈率估值，一般用“基于用戶的估值法”：以“梅特卡夫定律”為基石，企業(yè)價值等于用戶量的平方乘于某個系數(shù)，用戶量增加，將使企業(yè)價值以幾何級數(shù)上升。
這是由網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的特性決定的。知乎進駐的用戶越多，越能產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，又吸引更多用戶；淘寶上賣家越多，買家的選擇面越廣，就有越多買家加入，這又吸引了更多賣家。傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟多一個客戶多一分利，客戶之間沒有“化學反應(yīng)”，只能是線性增長；網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟里，每個新加入用戶都會給所有存量用戶帶來價值，甚至通過導(dǎo)流惠及其他網(wǎng)絡(luò)，可以實現(xiàn)指數(shù)增長。今天，用戶（或者說“流量”）還帶來大量數(shù)據(jù)，是寶貴的戰(zhàn)略資源，“梅特卡夫定律”的效應(yīng)仍在增強。
這也是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)常有大幅溢價收購的原因：若兩個網(wǎng)絡(luò)能實現(xiàn)有機合并，則價值增量要用乘法而非加法來計算，買家愿意支付溢價。
商業(yè)銀行的未來，無疑是走向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟，因此必須把關(guān)注點從以財務(wù)收入轉(zhuǎn)向用戶，把“經(jīng)營業(yè)務(wù)”變?yōu)?ldquo;經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)”，至于收入、盈利則是服務(wù)用戶的結(jié)果。做到這一點，就有條件跳出傳統(tǒng)估值框架，轉(zhuǎn)用“梅特卡夫定律”來估值，企業(yè)價值也有望從線性增長轉(zhuǎn)向指數(shù)增長。
招行年報中已能找到“換道”的跡象。報告反復(fù)提起“兩大App月活用戶數(shù)”，并且上升到非常重要的位置：“2018年，本公司以提升客戶體驗為主線，以招商銀行、掌上生活兩大App的月活用戶數(shù)為任務(wù)抓手，打破豎井、力出一孔，大力開展金融科技創(chuàng)新和運營，力爭實現(xiàn)業(yè)務(wù)和技術(shù)‘雙敏捷’。”
兩大App是指招行的“手機銀行”和“掌上生活”，在去年一季度易觀千帆的“金融類App排行榜”中都擠入前十，彼時月活數(shù)分別為1584萬和1204萬。招行年報顯示，2017年末兩個App月活數(shù)（去重后）合計為4500萬，保守估計也比一季度漲了6成多，是個不錯的數(shù)字。
過去只有互聯(lián)網(wǎng)公司如此關(guān)注“月活”，招行卻把它作為“任務(wù)抓手”，邁出理念的重要一步。當然我們還需要進一步確認理念的穩(wěn)定性，以及能否真正貫徹執(zhí)行。
變革看點：大平臺+多前臺
傳統(tǒng)銀行變成一家科技銀行的關(guān)鍵在哪里？第一反應(yīng)往往是資金、技術(shù)或者人才。
但仔細想想，這三者可能都不是最重要的。資金追著好項目走，技術(shù)依附于資金投入和人才優(yōu)勢，人才又依附于事業(yè)前景和組織機制，都不是“第一推動力”。它們就像是陽光、蛋白質(zhì)和水分，雖然很重要，卻并不匱乏。對企業(yè)而言，更重要的恐怕是“你是什么物種，居于生態(tài)鏈的哪個位置，能多高效地利用資源”，簡言之，就是定位和機制。
找準了定位，理順了機制，就能引來資金和人才，繼而打造相應(yīng)的能力。
任何一個經(jīng)濟網(wǎng)絡(luò)都需要金融服務(wù)商，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)矩陣成熟而多元，定位上沒有太大問題，關(guān)鍵是如何建設(shè)適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的機制。
大型互聯(lián)網(wǎng)公司的組織架構(gòu)百花齊放，但有一個機制是相通的：它們往往有一個或幾個“大平臺”，集中提供技術(shù)、運營、數(shù)據(jù)、物流等中臺能力；前臺則由不同事業(yè)群構(gòu)成，內(nèi)部實行相對扁平的授權(quán)式管理。這種“大平臺+多前臺”的架構(gòu)，既降低成本、提高效率，又保障了前臺的創(chuàng)新積極性，內(nèi)部管理呈現(xiàn)一種以“支持”替代“控制”的趨勢，能夠彌補科層制缺陷。雖然不能完全避免官僚主義、業(yè)務(wù)豎井等“大企業(yè)病”，但跟同體量的傳統(tǒng)企業(yè)相比，效率還是高出許多。
銀行的機制仍較傳統(tǒng)。從“大平臺”角度看，除了風險要垂直管理外，多數(shù)銀行都缺乏共享平臺，業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)重復(fù)、流程繁瑣、數(shù)據(jù)割裂、運營成本高昂……再強的管理，也很難把各種業(yè)務(wù)擰成一個整體來提供綜合服務(wù)。招行年報屢次提到“打破豎井”，并要建設(shè)“大運營平臺”甚至“泛運營平臺”，就是針對這些問題。當然，由此帶來巨大的工作量，小到各部門數(shù)據(jù)格式、口徑，大到部門職能剝離和重組，不是一朝一夕之功。
“前臺”的關(guān)鍵則是適應(yīng)從線下到線上的打法轉(zhuǎn)換。有的銀行成立了“電子銀行部”“網(wǎng)絡(luò)銀行部”，但線上業(yè)務(wù)做得并不好，原因是只有這一個部門在做線上，其他部門沒有動起來。好比你開了100家連鎖店，又開了一家淘寶店，后者只是作為“第101家店”存在，跟前面100家店沒有關(guān)系。事實上，不應(yīng)把淘寶店看作“一家店”，而要作為全新的渠道，把100家線下店都動員起來。
一方面是線下業(yè)務(wù)可以搬到線上來完成，另一方面是用線上能力重塑線下作業(yè)。阿里盒馬生鮮的看點不是掃碼支付，不是天花板上的花哨傳送帶，而是它的選品和背后的供應(yīng)鏈與線上深度捆綁。僅僅成立電子銀行部而不進行內(nèi)部改革，“多前臺”之間不僅無法聯(lián)動，甚至可能左右互搏。
所以，招行年報中關(guān)于“以招商銀行、掌上生活兩大App的月活用戶數(shù)為任務(wù)抓手，打破豎井、力出一孔”這個提法，值得加倍關(guān)注。招行已經(jīng)認識到，兩大App不是隸屬某個部門的工具，而是全公司的新渠道，具有至上的戰(zhàn)略意義。它不是既有業(yè)務(wù)的補充，而是一個新的載體，要把既有體系整個押上去；它既要發(fā)揮各業(yè)務(wù)部門“觸網(wǎng)”的積極性，又要把控好入口，不能過度打擾用戶、透支價值；它要形成開放生態(tài)，在風險管控為主的信貸業(yè)務(wù)之外，培育能夠高度授權(quán)的多元服務(wù)。
一旦突破這個關(guān)口，銀行的爆發(fā)力將不可小視。想想遍布大街的網(wǎng)點、積累多年的客戶基礎(chǔ)、海量金融數(shù)據(jù)——一次正確的敲擊，就可能噴涌出巨大的油田。
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