娃哈哈進(jìn)軍微商，其實(shí)也不難理解。因?yàn)橛邢刃姓邽槠涮铰贰?/div>
今年1月份，國(guó)內(nèi)乳制品巨頭蒙牛推出了一款瘦身奶昔——慢燃。“輕輕享，慢慢燃”給這款飲料打上了鮮明的標(biāo)簽，在朋友圈售賣十分火爆。
去年9月，洋河股份推出“洋河無(wú)忌”微分子酒宣布進(jìn)軍微商，起盤階段創(chuàng)造了2017年招商多個(gè)奇跡，20天招商破2000多人的亮眼成績(jī)，回款千萬(wàn)。
而娃哈哈試水微商，看似是一種無(wú)奈之舉，但實(shí)際上也是看中了前人試水的成功，以新零售渠道為突破口，探索屬于娃哈哈的新一輪商業(yè)模式。
今年4月底，娃哈哈旗下的這款名為“天眼晶睛”的發(fā)酵乳飲料正式宣布通過(guò)微商渠道銷售。
為了給這款飲料造勢(shì)，娃哈哈打出了可以緩解眼疲勞的噱頭。
但是這款“新飲品”實(shí)際上在8年前就已被正式推出，當(dāng)時(shí)還請(qǐng)了芒果臺(tái)當(dāng)紅主持人謝娜拍攝了廣告片。
8年后，“新瓶裝舊酒”，謝娜雖然沒(méi)有了，但是附上了動(dòng)漫人物《天眼歸來(lái)》的主人公“天眼”這個(gè)超級(jí)IP，給90后上演了一波回憶殺，盡管如此，也還是掩蓋不住娃哈哈一貫的鄉(xiāng)土氣質(zhì)。
知乎上有個(gè)熱帖：“為什么娃哈哈的廣告和產(chǎn)品包裝都很難看？”
在創(chuàng)哥看來(lái)，逼格低的廣告和包裝，其實(shí)在傳遞一個(gè)信息：我很便宜。這對(duì)于飲料銷量來(lái)說(shuō)，是個(gè)很大的優(yōu)勢(shì)。
但就創(chuàng)哥這個(gè)朋友圈資深研究員觀察，微商的產(chǎn)品還是蠻注重品質(zhì)與包裝的，第一眼看上去一定要高大上，給潛在客戶留下一個(gè)好印象。
所以，娃哈哈土里土氣的品牌理念，在微商界究竟適不適用，還有待市場(chǎng)的進(jìn)一步反饋。
在娃哈哈宣布進(jìn)軍微商的同時(shí)，負(fù)責(zé)人講了一段話，其實(shí)讓創(chuàng)哥蠻不能理解的，他是這么說(shuō)的：
以拼多多為代表崛起的社交零售風(fēng)口預(yù)示著娃哈哈在這一領(lǐng)域的機(jī)會(huì)相當(dāng)龐大。阿里巴巴從零到千億美金花了十五年，拼多多從零到千億美金花了三年，而娃哈哈這款產(chǎn)品背靠著多重利好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，未來(lái)值得期待。
這是一個(gè)類比的句子，但這個(gè)類比，真心比錯(cuò)了對(duì)象。
阿里巴巴是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)電商的先驅(qū)，是“第一個(gè)吃螃蟹的人”，在電商領(lǐng)域里，體量巨大。拼多多成立于2014年，盡管是一個(gè)年輕的平臺(tái)，但也在今年4月份拿下了騰訊領(lǐng)投的30億美元C輪融資，人家的爸爸是馬化騰。
確實(shí)，在線下渠道為王的時(shí)代，宗慶后也曾憑借著“聯(lián)銷體+渠道”的模式，一度問(wèn)鼎中國(guó)首富，實(shí)力不容小覷。
但不可否認(rèn)的是，這名負(fù)責(zé)人所類比的對(duì)象都是平臺(tái)方，而娃哈哈是一個(gè)賣產(chǎn)品的。他們之間顯然是沒(méi)有什么可比性的。
娃哈哈的這步棋，究竟奏不奏效，現(xiàn)在還無(wú)從拷問(wèn)，但就此舉亦可說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題：這家曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)中國(guó)的超級(jí)零售巨頭，已經(jīng)開始病急亂投醫(yī)了。
雖說(shuō)是病急亂投醫(yī)，但娃哈哈這款產(chǎn)品在微商市場(chǎng)的搶點(diǎn)還是非常的準(zhǔn)，主打護(hù)眼保健功效的健康類飲品在微商市場(chǎng)內(nèi)比較能夠吸引客戶，加上娃哈哈這樣的大品牌為產(chǎn)品背書，相較于其他的微商廠商具有相當(dāng)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。
對(duì)于產(chǎn)品本身在招商、零售、線下鋪貨等方面，娃哈哈這一金字招牌都能提供不少的幫助。
不過(guò)，這樣一款娃哈哈的微商產(chǎn)品，其代理費(fèi)用也并不便宜，根據(jù)網(wǎng)絡(luò)上流傳的代理價(jià)格表可以看出，其中最高級(jí)別代理的門檻是21.6萬(wàn)元，每箱產(chǎn)品的價(jià)格為120元。而表格中貼出的官方售價(jià)則為198元每箱。
對(duì)于廣大微商來(lái)說(shuō)，娃哈哈的強(qiáng)勢(shì)入局，讓許多網(wǎng)友在微商圈炸開了鍋！
就連微商第一人龔文祥都說(shuō)這是行業(yè)大事！
2
曾經(jīng)接連轉(zhuǎn)型失利
奶粉、白酒、童裝樣樣不好賣
這次娃哈哈進(jìn)軍微商，究竟是不是宗慶后走的另一條彎路，現(xiàn)在下定論為時(shí)過(guò)早。
要說(shuō)娃哈哈是傳統(tǒng)快消企業(yè)里的“老古板”，未免也有些太過(guò)苛刻。
事實(shí)上，從2010年開始，娃哈哈就已經(jīng)嘗試轉(zhuǎn)型，鬧心的是，娃哈哈每一次轉(zhuǎn)型都是以失敗告終。
2010年，娃哈哈宣布進(jìn)軍奶粉行業(yè)，推出產(chǎn)品高端嬰幼兒奶粉“愛(ài)迪生”。同年涉足商業(yè)地產(chǎn)，以中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)為主要目標(biāo)，銷售較低知名度的歐洲品牌，紅紅火火的開了首家娃歐商場(chǎng)。
2013年，在白酒行業(yè)紅利期結(jié)束之后，娃哈哈卻高調(diào)推出領(lǐng)醬國(guó)酒。
據(jù)網(wǎng)上數(shù)據(jù)可查，娃哈哈在2002年時(shí)，還試水了童裝生意。
在近十年的發(fā)展中，娃哈哈做服裝、生產(chǎn)奶粉、打造商城、推出白酒……這些跨界產(chǎn)品令人眼花繚亂，看似一直在忙忙叨叨的干，但成效確實(shí)極小甚微。
原因不言而喻，在中國(guó)電商飛速發(fā)展的十年間，娃哈哈始終沒(méi)有把電商放在眼里，而是一味的給實(shí)體零售加碼。
這樣一來(lái)，結(jié)果也是相當(dāng)?shù)膽K。
宗慶后曾坦言旗下的奶粉業(yè)務(wù)并未盈利，位于杭州的娃歐商場(chǎng)也在2014年被曝出虧損嚴(yán)重，因拖欠租金而撤離。至于領(lǐng)醬國(guó)酒，早已在市場(chǎng)中銷聲匿跡。
而娃哈哈童裝，“成立十年銷售額僅僅兩億元”。對(duì)標(biāo)森馬旗下的巴拉巴拉童裝，有種小巫見(jiàn)大巫的感覺(jué)。
從企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，多元化本身并無(wú)可厚非。因?yàn)轶w量巨大的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，一定會(huì)把蛋糕做大。
然而，跨界的前提是要清楚企業(yè)自己的主業(yè)與優(yōu)勢(shì)，為了跨界而跨界并不能幫助企業(yè)發(fā)展。
娃哈哈跨界的這些領(lǐng)域，既不是當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)爆品，又沒(méi)有清晰的定位，并且彼此之間沒(méi)有必然的聯(lián)系，根本形成不了一個(gè)完善的產(chǎn)業(yè)鏈。
值得注意的是，娃哈哈在發(fā)展副業(yè)的同時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)并未得到穩(wěn)固。在這種情形下的跨界，似乎更帶有轉(zhuǎn)移危機(jī)的意味。
而這種盲目發(fā)展的多元化戰(zhàn)略，最終會(huì)消磨娃哈哈的渠道優(yōu)勢(shì)與品牌形象，分散集團(tuán)的專注力。
也正是這些原因，娃哈哈從2013年的銷售額高達(dá)783億元的巔峰時(shí)刻之后，業(yè)績(jī)逐年下滑。到2017年，其營(yíng)收只有只有456億元，較之2013年，暴跌了297億！
娃哈哈發(fā)展至今，從輝煌鼎盛時(shí)刻，然后走起下坡路，這其中也存在著很多歷史遺留問(wèn)題。
縱觀娃哈哈的成長(zhǎng)史，多靠模仿起家。如根據(jù)可口可樂(lè)推出的非常可樂(lè)，營(yíng)養(yǎng)快線則是脫胎于小洋人妙戀。
營(yíng)養(yǎng)快線算是娃哈哈抄襲戰(zhàn)略下最成功的商品，趁著當(dāng)時(shí)小洋人沒(méi)發(fā)展起來(lái)布局了全國(guó)市場(chǎng)，最終，小洋人在果汁加牛奶這一細(xì)分市場(chǎng)里連前三都排不上。
看人家維生素功能飲料脈動(dòng)火了，就趕緊推出一個(gè)激活；銀鷺做了一個(gè)花生牛奶，娃哈哈就連忙跟進(jìn)。但這種抄襲手法也的確不走心，比如直接換個(gè)名字，包裝的色調(diào)、字體、瓶身的形狀都幾乎一致。
因而，娃哈哈根本就沒(méi)有創(chuàng)新可言，一直以來(lái)都是抄襲和跟風(fēng)市場(chǎng)中反響較好的產(chǎn)品。這種簡(jiǎn)單、粗暴的發(fā)展策略確實(shí)使娃哈哈完成了早期積累，但在消費(fèi)升級(jí)的市場(chǎng)環(huán)境下，要贏得消費(fèi)者，需要自主創(chuàng)新，而非簡(jiǎn)單效仿。
3
娃哈哈的中年危機(jī)
還得依靠上市化解？
面臨這一系列的困境，想要改變無(wú)異于是一波大換血。
現(xiàn)實(shí)的狀況卻是，娃哈哈不論是宗慶后執(zhí)掌，還是他的女兒宗馥莉操刀，其商業(yè)帝國(guó)的本質(zhì)并沒(méi)有得到改變。
2018春節(jié)前后，娃哈哈啟動(dòng)了員工股權(quán)回購(gòu)計(jì)劃，以削減公司持股人數(shù)，這一舉動(dòng)多被業(yè)界解讀為上市前夕的準(zhǔn)備。
已過(guò)而立之年的娃哈哈謀求上市并非無(wú)跡可循。
盡管宗慶后曾宣稱娃哈哈有利潤(rùn)不差錢，不融資，不涉足資本市場(chǎng)，但在集團(tuán)三十周年慶典中卻一反常態(tài)，松口稱，“資本市場(chǎng)對(duì)于企業(yè)的快速發(fā)展是有好處的，我們今后在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候會(huì)考慮上市”。
再結(jié)合娃哈哈的業(yè)績(jī)來(lái)看，這似乎就更不難理解了。
近年來(lái)，娃哈哈銷售額接連下跌，根據(jù)《2017中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)》榜單顯示，娃哈哈2016年?duì)I收為529億元，2017營(yíng)收456億，距離此前的千億營(yíng)收目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。
究其原因，一來(lái)是娃哈哈品牌、產(chǎn)品及營(yíng)銷老化是根本。雖然每年都會(huì)推出近百個(gè)新品，然而真正為人熟知的產(chǎn)品依舊是營(yíng)養(yǎng)快線與AD鈣奶，這在更迭頻頻、新品層出不窮的飲料市場(chǎng)中極為不利，高度集權(quán)的管理模式也令娃哈哈的未來(lái)走向不明朗。
娃哈哈的三十年里，一直都是由宗慶后一人打理。
一個(gè)擁有15多個(gè)分公司、3萬(wàn)個(gè)員工的龐大企業(yè)至今只設(shè)一個(gè)董事長(zhǎng)和一個(gè)總經(jīng)理，而且都由宗慶后一人擔(dān)任。
所有的事都得他一人把關(guān)，所有的事情都是他一人說(shuō)了算，長(zhǎng)此以往根本不利于擴(kuò)大企業(yè)的格局。
也難怪有人調(diào)侃，離開了宗慶后的娃哈哈，就是離開了1之后的那一堆0，毫無(wú)意義。
曾幾何時(shí)，宗慶后一手創(chuàng)辦的娃哈哈，素以渠道聞名。
依靠著名的“聯(lián)銷體”模式，在全國(guó)深耕了近1萬(wàn)家經(jīng)銷商、幾十萬(wàn)家批發(fā)商、300多萬(wàn)個(gè)零售終端，可以在一周內(nèi)把新品鋪到全國(guó)偏遠(yuǎn)農(nóng)村的每一個(gè)小賣部。
曾經(jīng)，只要有小賣部的地方就有娃哈哈，如今，微商可能也難幫娃哈哈渡過(guò)危局，娃哈哈的中年危機(jī)，根本不是渠道出了問(wèn)題。
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