與大部分美式創(chuàng)業(yè)故事一樣，成功的創(chuàng)業(yè)都需要一段優(yōu)雅詮釋“初心”的小故事。共享出行也有一段這樣的故事：2009年，卡蘭尼克與朋友加雷特·坎普在巴黎游玩，因為苦于打不到車而萌生了開發(fā)手機打車軟件的念頭，Uber公司就這樣誕生了，隨后，迅速成為共享出行的帶頭大哥。
歷史總是驚人的相似，帶頭大哥們總有那么一兩部《難念的經(jīng)》，有的扛過去了就上了封神臺，扛不過去的也就當“做慈善了”。隨著規(guī)模的擴張和增速的放緩，此前被增長掩蓋的問題（性騷擾、公司丑聞、惡意競爭）不能再用增長來掩蓋，終于在2017年Uber爆發(fā)了暴風驟雨般的一波負面。
2017年6月21日，Uber創(chuàng)始人、CEO特拉維斯·卡蘭尼克辭去CEO職務(wù)，這家硅谷傳奇公司的所有O級高管（CEO、CTO、COO、CFO...）全部真空。命運的安排總是那么的魔幻，Uber這家全球領(lǐng)先的共享出行公司居然率先把自己變成了一家無人駕駛公司。
現(xiàn)實世界有時候就是這么吊詭。
中國的出行故事，最早可以回看 2010 年 5 月創(chuàng)立的易到用車。周航的夢想最終也因另一個夢想而窒息，現(xiàn)在留存的也只是他的那一句“農(nóng)夫與蛇的現(xiàn)實版”的唏噓。
在中國共享出行這個大賽道的上半場，在混亂之治中登上冰封王座的是勝天半子的幸運兒：滴滴打車。
但是，德不配位，必有災(zāi)殃。
2018年是滴滴的拐點之年，開年先是反滴滴聯(lián)盟的出現(xiàn)，讓出行這個賽道又回到當年的“凡爾登絞肉機”的補貼戰(zhàn)；隨后，頻繁出現(xiàn)的出行事故，從投資人被打，到空姐遇害事件，將積蓄已久的情緒噴薄而出。在這種量級的負面之前，估計來10個阿里公關(guān)部都頂不住。
這一切并不是突然間就出現(xiàn)的，我們必須回到故事開始之初，思考是什么導(dǎo)致了這一切的發(fā)生。
1
執(zhí)劍人的執(zhí)念
滴滴的帶頭大哥程維才不是一個沒有野心的男同學呢。
2005年，程維進入阿里巴巴旗下B2B公司從事銷售工作，從1500元底薪開始，在B2B部門做一款“出口通”產(chǎn)品的銷售員。后因業(yè)績出色晉升，成為當時阿里最年輕的區(qū)域經(jīng)理。阿里8年，程維的戰(zhàn)斗值驚人。從阿里最年輕主管，到阿里巴巴B2B部門最年輕的區(qū)域經(jīng)理，再到支付寶B2C事業(yè)部副總經(jīng)理，程維的晉升之路就像是開了掛一樣猛。
能在當年阿里中供鐵軍中走上頂峰，毫無疑問，統(tǒng)一思想和執(zhí)行力絕對是凌駕于絕大部分人之上的，這也就是滴滴能贏下出行這場地推大戰(zhàn)的根源。共享出行是標準得不能再標準的O2O業(yè)態(tài)，如果地面不硬，云端再軟都沒用。
與Uber一樣，滴滴的創(chuàng)業(yè)也需要一段優(yōu)雅詮釋“初心”的小故事，2011年秋，程維去北京出差。他在薊門橋打車，毫無疑問地打不到車，毫無疑問地被客戶一頓罵，然后回到家，他就會想“有沒有解決上班族早晚高峰打車問題的辦法呢？”到網(wǎng)上一搜，發(fā)現(xiàn)了Uber，他堅信“美國有的，中國以后一定也會有。”于是，2012年，程維帶著10萬、老同事王剛帶著70萬，兩人相繼離開阿里一起創(chuàng)業(yè)。
作為一個阿里系的干將，創(chuàng)業(yè)之后卻不遠萬里來到了南方小鎮(zhèn)，收下了騰訊的投資，這是一種怎樣的覺悟？
程維有能力，還有想法，不僅要干大事，還要大權(quán)力。于公，騰訊有錢有流量；于私，小馬哥答應(yīng)了所有條件，包括不干涉公司業(yè)務(wù)的獨立發(fā)展和不謀求控制權(quán)。環(huán)顧四周，能將這兩個要素都給他的，也就只有騰訊了。作為曾經(jīng)的阿里人，程維非常清楚，權(quán)力這種東西在阿里系是不存在的，這輩子都不可能會有。不知道程維進阿里的時候，當年的"聞味官"有沒有聞出不一樣的味道。
如果說拿下騰訊的錢是走對了第一步，那關(guān)鍵的第二步就是在2014年補貼大戰(zhàn)最激烈的時候，引入柳傳志之女、高盛（亞洲）董事總經(jīng)理柳青。柳青對滴滴的作用不亞于當年阿里引入的蔡崇信。一步富，步步富，后面滴滴用融資就能打死同行了。隨后就是2015年情人節(jié)合并阿里系的快的，2016年合并百度系的Uber。正因如此，滴滴也成為了唯一一家騰訊、阿里巴巴和百度共同投資的企業(yè)。
想創(chuàng)業(yè)的人，都是不想再當別人手中棋子的人，但是當前寡頭林立的局面容不得新勢力，那么最后的結(jié)果是，要么被收編當代理人，要么被代理人打死。執(zhí)劍人難當，程維在共享出行的上半場苦心經(jīng)營，走對了每一步，維持住了各方勢力的穩(wěn)定，不但把事給辦了，還把權(quán)也掌了。
然而， 也正是這份當執(zhí)劍人的執(zhí)念，讓滴滴走進了這場出行戰(zhàn)事的中場危機。
2
執(zhí)劍人的平衡之道
滴滴是唯一一家 BAT 都有投資的公司，這是當年燒錢大戰(zhàn)無可奈何，多方勢力斡旋之后的結(jié)果。
多元且互相掣肘的董事會變相的就是程維的勝利，也是程維坐穩(wěn)執(zhí)劍人位置的基礎(chǔ)。為了維持這種微妙的平衡，必須持續(xù)不斷地滿足那擁擠的投資人隊伍（滴滴、快滴、Uber）；為了獲得更大的話語權(quán)，必須加速正向的現(xiàn)金流甚至財務(wù)盈利。然而，這，就是一切的噩夢的開始。
1、永恒的低毛利
再性感的共享經(jīng)濟故事，都離不開一個簡單的基本邏輯：
提供共享自身的成本 + 提供共享帶來的額外成本 < 專門提供該產(chǎn)品或服務(wù)的成本。
共享出行的核心是提供一個比現(xiàn)行解決方案更低成本的解決方案，真正推動規(guī)模增長的核心要素還是價格。消費者才不關(guān)心共享不共享，他需要的只是低成本且高效的出行解決方案。
共享出行雖然看似一張大網(wǎng)，但是不存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟性，因為汽車的運能不能大幅度跨區(qū)域地調(diào)度。每個城市都是一個獨立的網(wǎng)絡(luò)，只要有人砸錢，聚焦在一個城市，只要敢補貼，就能打開市場。還是那個問題，消費者需要的只是低成本且高效的出行解決方案，如果滴滴不低成本，或者不高效，新進入者就有機會。新進入者面對的只是一個城市里的滴滴，不是全國的滴滴，他只需要戰(zhàn)勝那個城市里的滴滴就可以了。
這個業(yè)務(wù)模型也就決定了，行業(yè)的龍頭企業(yè)無論主動還是被動，都必須全面的保持低毛利運營，打消新進入者的念頭，然后用大流量來孵化其他業(yè)務(wù)賺錢。就像亞馬遜，用低毛利電商帶來的強勁現(xiàn)金流孵化了其他業(yè)務(wù)再賺錢。而滴滴為了盈利提高毛利，其實就已經(jīng)為新進入者打開了空間。源源不斷的新進入者終將會把稍微冒頭的毛利再壓下去。
共享出行這種業(yè)務(wù)，天然不存在定價權(quán)，它有的只是永恒的低毛利。
德不配位，說的就是：不是壟斷的命，卻想干壟斷的事，最終必然是用戶敢怒且敢言。謀求盈利優(yōu)于優(yōu)化體驗，這就是最致命的戰(zhàn)略失誤。為了獲得更大的經(jīng)營性效益，滴滴必須對用戶、司機雙向收割，這就埋下了反滴滴聯(lián)盟崛起的群眾基礎(chǔ)。
2、躁動的估值
躁動獨角獸，必須是要為了充實空虛的估值而努力。當出行的故事講到頭的時候，就必須提供新的故事：社交。
在補貼下降之后，必須提供新的賣點來推動出行業(yè)務(wù)的發(fā)展，吸引更多的司機加入。但是，在這個密閉的移動空間中，居然想出了社交的創(chuàng)意，我只能說：“很好，很有夢。”
社交是個更大的故事，但是難度也更大。所有社交平臺發(fā)展不變的真理是：起于約炮，興于炫耀，衰于雞湯，亡于廣告。
就和“支付寶圈子門”事件一樣，當運營方有意無意的往那方面引導(dǎo)的時候（功能已經(jīng)下線了，就不挖墳了），自然被玩壞就是遲早的事情。與當年“圈子門”事件不一樣的是，滴滴必然有線下密閉空間共處的時間，這也就是后來的種種悲劇的開端。這是已有之惡不是突然之惡。
出行必然有線下密閉空間共處的時間，這也就決定了很多事情發(fā)生的時候是沒辦法迅速實施外部干預(yù)的。即使再強的前置審查，都無法杜絕偶然性事件，更何況為了流量而所謂“適度”地放松。一旦平臺方有了審核的職責，事后的的連帶責任是怎么都跑不掉的。
在這種容錯率極低的場景中，必須以人性本惡的邏輯來設(shè)計產(chǎn)品，延長灰度測試的時間，謹慎再謹慎。但是，當那些從前以“共享”的名義而外部化的種種成本又逐漸加回來的時候，共享出行的故事還能性感么？
雖然互相掣肘的董事會能讓程維獨攬大權(quán)，但是一體兩面的另一面就是，你也不屬于任何派系，危機來臨之際，也沒有大哥罩著你，甚至可能還有大哥會在背后推波助瀾。
在暴風驟雨般的負面之后，卡蘭尼克被踢出了Uber。
歷史總是驚人的相似，在新一輪的暴風驟雨中，走錯一步的程維還能守住執(zhí)劍人的位置么？
3
消失的監(jiān)管紅利
很多平臺型的內(nèi)容網(wǎng)站長期以來遵循的是避風港法則：用戶上傳盜版，與平臺無關(guān)，在版權(quán)人出具侵權(quán)證明之后，平臺將內(nèi)容下架，完成（通知+移除）行為之后平臺就不承擔侵權(quán)責任。這種類似的平臺免責的法律條款也大量的存在各類自稱平臺型的互聯(lián)網(wǎng)公司當中。
然而，曾經(jīng)普遍被接受的避風港法則開始向紅旗法則遷移。也就是說如果用戶的侵權(quán)行為是顯而易見的，平臺方理應(yīng)知道這是侵權(quán)行為，如果任由其存在，平臺就有責任。這種責任的遷移，隱含的一個底層邏輯是：平臺并不是中立的。
可悲的是，監(jiān)管永遠跟不上發(fā)展。平臺型公司打著“平臺”的名義，把大量的成本、責任都外部化了，而外部化的成本、責任不會憑空消失，進而轉(zhuǎn)移到政府手里，這下政府就不爽了：“敢情好處都是你們撈了，麻煩事都往我們手里砸？”因此，必須將平臺方外部化的的成本、責任給它塞回去。“做不到你就別做了。”
說白了，政府不愿意做背鍋俠，誰闖的禍誰自己去背鍋！
去年某領(lǐng)導(dǎo)的講話是：“幾年前微信剛出現(xiàn)的時候，相關(guān)方面不贊成的聲音也很大，但我們還是頂住了這種聲音，決定先‘看一看’再規(guī)范。如果仍沿用老辦法去管制，就可能沒有今天的微信了！”
其實另一句也很有意思：“但這并不意味著政府部門可以‘放手不管’。恰恰相反，有效監(jiān)管的責任比過去更重了。要積極探索審慎監(jiān)管和社會共治的管理格局，以科學合理的監(jiān)管，營造良好的市場環(huán)境，促進新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)的健康發(fā)展。”
在空姐事件過后，5月11日，交通部來了一篇《檢驗網(wǎng)約車發(fā)展的標準是人民群眾的獲得感》：
而一些網(wǎng)約車平臺公司在發(fā)展壯大之后，不是將必要的社會責任扛在肩上，而是挖空心思地侵害司機和乘客利益。這些企業(yè)僅僅將網(wǎng)約車作為增加“流量”和“估值”的工具，沒有把人民群眾的獲得感放在心上，只顧看投資人的臉色，不考慮乘客的感受與體驗，也不考慮司機的客觀需要。
網(wǎng)約車企業(yè)是運輸服務(wù)的提供者，必須承擔承運人責任和相應(yīng)的社會責任。檢驗網(wǎng)約車發(fā)展的標準不是“流量”或“估值”，而是人民群眾的獲得感。乘客和司機是網(wǎng)約車企業(yè)的“衣食父母”，是其走遠做強的“資本”，正是他們的選擇撐起了企業(yè)的“流量”“估值”和持續(xù)發(fā)展。如果沒有乘客和司機的選擇，再大的網(wǎng)約車平臺終將轟然倒塌。
回看稍早之前，中國人民銀行支付結(jié)算司副司長樊爽文的一段發(fā)言：“不要把精力花在想方設(shè)法逃避規(guī)則上，而不要只顧自己利益漠視規(guī)則。不能以為自己是大而不能倒的機構(gòu)，以為自己是大而不能管的機構(gòu)，置這些規(guī)則于不顧。對自己有利的就遵守，對自己不利的或者說執(zhí)行起來需要有一定投入，需要做出一定調(diào)整的這些規(guī)定就不去執(zhí)行。”
監(jiān)管部門要的是“今日無事”，而這種惡性事件的負面影響搞得監(jiān)管部門很難受。毫無疑問，對于身在其中的玩家，一句：“必須承擔承運人責任和相應(yīng)的社會責任”，和那首《凉涼》，聽起來差不多。
流量的監(jiān)管拐點已經(jīng)到來。
4
消失的資本流量
5月15日 “健全系統(tǒng)性金融風險防范體系”專題協(xié)商會在京召開，會上傳出的一句意味深長的話是：“要建立良好的行為制約、心理引導(dǎo)和全覆蓋的監(jiān)管機制。使全社會都懂得，做生意是要有本錢的，借錢是要還的，投資是要承擔風險的，做壞事是要付出代價的。”
金融監(jiān)管在全面的收緊，資本市場的流動性在迅速萎縮。
萎縮的流動性直接導(dǎo)致的一個結(jié)果就是：大量to vc 的偽需求項目在迅速地消失，大量的以補貼驅(qū)動的偽需求無以為繼。一如當年的O2O泡沫，當潮水退去的時候，才發(fā)現(xiàn)，好多人在裸泳。
無人貨架行業(yè)始于2015年，而經(jīng)資本催熟、品牌井噴的局面卻集中于2017年。僅在2017年，十幾家頭部玩家的融資總額就超過30億元人民幣。這一年，40多家大大小小的無人貨架品牌瘋狂地融資、鋪點位，堪稱盛景。但偽需求終究是偽需求，也就過了個年而已，真正能保持運轉(zhuǎn)的，只剩十幾家了。同樣的場景，自動售賣機是更成熟，更完美的解決方案，放著成熟方案不用，強行造風口，最終必然是一地雞毛。
在美團收購摩拜之后，已經(jīng)好久沒聽到共享單車的新聞了。雖然胡老師的公益沒做成，生意倒是做的挺漂亮，及時套現(xiàn)離去，財富自由，不帶一絲煩惱。5月21日，廣州市中院發(fā)布公告，小鳴單車經(jīng)營方：廣州悅騎信息科技有限公司已經(jīng)進入破產(chǎn)程序，押金未退還的消費者可通過債權(quán)申報要回余額+押金。然而公司都走到破產(chǎn)清算這步了，還會留下多少用戶的押金？
在 to vc 之外，to 押金也是一個偉大的發(fā)明，在vc之外開拓了強大的無息融資通道，而且不用還。這種明顯的監(jiān)管漏洞從行業(yè)啟動到消失都無人監(jiān)管，直到單車墳場圍城的時候監(jiān)管部門才反應(yīng)過來做押金管理，但已經(jīng)太晚了，單車墳場的管理成本最終還是由全社會來承擔了。從創(chuàng)業(yè)者的角度來講，共享單車絕對是過去幾年間最偉大的模式：低成本賭一把，成了財富自由，輸了社會埋單。
在現(xiàn)在這個時點，想在一級市場拿傻錢的機會已經(jīng)不多了，用資本催生的偽需求、假流量也會逐漸回歸理性，而那些靠資本輸血維系的業(yè)態(tài)將從哪里來，回哪里去。
資本驅(qū)動型流量的拐點已經(jīng)出現(xiàn)。
獨角獸第一梯隊的小米已經(jīng)交表準備上市，美團也傳出上市的消息，比較健康的先頭部隊已經(jīng)準備融大錢打持久戰(zhàn)了。被監(jiān)管錘的七葷八素的今日頭條、抖音們依然很強勁，基本盤信息流的現(xiàn)金流穩(wěn)如狗，問題不大。而滴滴呢？前有反滴滴聯(lián)盟在圍剿，后有監(jiān)管收緊的壓力，基本盤正在被侵蝕。
擺在滴滴面前的只有兩條路，一則流血上市，二則徹底站隊，兩者都需要與時間賽跑。
流量的拐點已經(jīng)出現(xiàn)，正反饋強的業(yè)態(tài)負反饋也強，正所謂：其興也勃，其亡也忽。
5
結(jié) 語
此前，程維在接受采訪的時候曾經(jīng)說過：“滴滴可能是有史以來世界上競爭最慘烈的公司。從快的到優(yōu)步，競爭上我們PK掉了無數(shù)對手。資本層面上，一家成立5年的公司要去協(xié)調(diào)BAT、協(xié)調(diào)全世界的資本。政策層面上，國家對互聯(lián)網(wǎng)+雖表示‘鼓勵創(chuàng)新、審慎包容’，但我們?nèi)赃h比任何一個創(chuàng)業(yè)公司都要艱難。滴滴第一天就是在這樣的環(huán)境下成長起來的。所以，我們已經(jīng)習慣了。”
在回應(yīng)美團切入打車領(lǐng)域時，程維只是輕描淡寫的說了一句：爾要戰(zhàn)，便戰(zhàn)。
戰(zhàn)斗就是執(zhí)劍人的宿命。有形的、明確的對手并不可怕，因為這些都是具象的，是有招式的，最可怕的對手其實是看不見的對手。一旦站在人民群眾的對立面，接下來洶涌的輿論會淹沒一切。還好滴滴的熱點正在被另一個底蘊頗深的熱點所掩蓋。深陷輿論的漩渦，這種戰(zhàn)役對品牌的傷害是無法衡量的。
此前，當輿論還在為打倒出租車而歡呼的時候，更壟斷的滴滴又做了什么？在互聯(lián)網(wǎng)的世界里，任何失誤都會被劇烈地放大，以滴滴的體量，必然隔三差五就會有負面，洶涌的民意即使噴死了滴滴，下一個起來的專車又會有什么不一樣？
歷史上，每當一個更大的壟斷打破舊的壟斷，歡呼過后，隨之而來的是更大更徹底的收割。
暴秦無度，壟斷作惡，周而復(fù)始。
與大部分美式創(chuàng)業(yè)故事一樣，成功的創(chuàng)業(yè)都需要一段優(yōu)雅詮釋“初心”的小故事，但“初心”永遠只是“初心”，“生意”始終還是“生意”。
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