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　　以下是演講全文：

 

　　周寧人：我是麥肯錫負(fù)責(zé)銀行業(yè)務(wù)的合伙人，也是很多年一直跟我們銀行業(yè)的同仁們一起工作和戰(zhàn)斗，今天很振奮，咱們有金融科技產(chǎn)業(yè)和銀行業(yè)的代表，我想利用這個(gè)機(jī)會(huì)給大家講一講金融科技如何改變銀行業(yè)。我準(zhǔn)備了三個(gè)小部分，第一個(gè)咱們不那么接地氣，先回到整個(gè)全球銀行業(yè)的大環(huán)境中，來看一看整個(gè)銀行業(yè)面臨的環(huán)境是怎么樣，我們也看看西方的銀行業(yè)即使比我們先行十年、二十年，也許人家面臨的挑戰(zhàn)也是我們馬上要應(yīng)對(duì)的。第二個(gè)，總結(jié)一下在銀行業(yè)看到的金融科技帶來的變革和對(duì)應(yīng)的策略。最后通過一個(gè)小案例，和大家分享一下對(duì)中國銀行(3.580, -0.04, -1.10%)業(yè)來講怎么樣應(yīng)對(duì)這件事。

 

　　這份報(bào)告是去年30多個(gè)國家的主要銀行共同撰寫的報(bào)告，里面主要是針對(duì)咱們現(xiàn)在看到的全球銀行的主要趨勢(shì)，這6條也是我們看到的比較明顯的趨勢(shì)，尤其跟兩年前相比。第一條大家都不陌生，金融科技沖擊銀行業(yè)，前幾年非常明顯，這兩年慢慢好一些了，他自身規(guī)?；瘮U(kuò)張都很有難度，現(xiàn)在越來越趨向和銀行合作。第二類平臺(tái)型企業(yè)的興起真的對(duì)銀行造成了很大的沖擊，而且這個(gè)沖擊沒有完全被釋放出來，在未來對(duì)銀行客戶的掠奪和利潤的進(jìn)一步?jīng)_擊非常明顯。第三條就是數(shù)字化加速，我記得我?guī)е袊y行去考察美國的銀行，他們也糾結(jié)數(shù)字化怎么做，今年剛剛在西班牙組織了200家銀行的論壇，現(xiàn)在西方國家很大程度上實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化，人家過去三年當(dāng)中整個(gè)數(shù)字化大大加速，這條咱們現(xiàn)在在銀行業(yè)還沒有看到大規(guī)模的數(shù)字化，未來可能就是咱們的中心。第四條就是銀行業(yè)擁抱生態(tài)圈。第五條關(guān)于客戶需求，確實(shí)也像京東剛剛講的，現(xiàn)在銀行的客戶不僅以銀行為標(biāo)準(zhǔn)，他的需求是由其他金融服務(wù)商所界定，所以他對(duì)銀行的預(yù)期打破了銀行的范疇。最后一條也是我們看到非常明顯的，這幾年在國外，尤其金融危機(jī)之后，全球大的銀行、領(lǐng)先的銀行CEO開始把客戶體驗(yàn)作為了第一要?jiǎng)?wù)，因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)商業(yè)模式本身很難維持高增長，所以要回歸本源，不要把客戶為中心當(dāng)成口號(hào)。所以這6條是非常明顯的趨勢(shì)，但是這6條都沒有在中國銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)?；_發(fā)和發(fā)揚(yáng)。

 

　　這是我們做的一個(gè)很有趣的分析，左邊是傳統(tǒng)的銀行的資產(chǎn)存帶業(yè)務(wù)，右邊是費(fèi)率業(yè)務(wù)。大家可以看到現(xiàn)在在金融科技的沖擊下，恰恰最左邊的這塊可觀的業(yè)務(wù)被競爭者侵蝕。當(dāng)然金融危機(jī)對(duì)銀行來講在各個(gè)領(lǐng)域的沖擊是不一樣的，我們看到在零售、小微的沖擊特別大，標(biāo)準(zhǔn)化程度低一些，更多依賴于認(rèn)為干預(yù)的復(fù)雜業(yè)務(wù)沖擊小一些。我們也看到金融危機(jī)對(duì)于我們的降本和風(fēng)險(xiǎn)提升以及進(jìn)入新的市場(chǎng)還是有很多正面效果的。

 

　　這四個(gè)是寓言，脫媒大家都好理解，我的客戶直接照直接融資的供應(yīng)商。解綁，金融科技一來就把你的客戶關(guān)系松懈了，他就人為把你所有交叉銷售的產(chǎn)品包給打亂了，一下子就把銀行利潤給沖擊了。第三就是所謂的商品化，銀行的產(chǎn)品過去是非常神圣、不透明的，甚至有保護(hù)的一個(gè)產(chǎn)品，對(duì)消費(fèi)者來講也看不懂復(fù)雜的產(chǎn)品說明書，銀行說是這樣的一個(gè)價(jià)格，只能接受?，F(xiàn)在市場(chǎng)上講電子化金融超市的興起和直銷銀行的興起，價(jià)格和產(chǎn)品變得透明，背后風(fēng)險(xiǎn)也漸漸被透明化，怎么差異化這是一個(gè)很大的難題。最后是隱形，銀行看到的可能是最后的金融和產(chǎn)品、服務(wù)，可能都沒看到銀行的標(biāo)志在那上面，對(duì)于是誰提供的并不重要。我想這四條是非?？膳碌?，一定程度上。所以我們也做了一個(gè)大膽的預(yù)測(cè)，這是全球銀行業(yè)ROE的數(shù)據(jù)，2016年的時(shí)候全球銀行業(yè)凈資本的回報(bào)率降到了8.6，在金融危機(jī)之后略有回升。但是我們講未來怎么走，上面這條線叫新常態(tài)，意思就是說如果我們現(xiàn)在新的沖擊不再發(fā)生，咱們維持現(xiàn)狀，考慮到深吸等于一些影響，會(huì)慢慢到9左右的水平，這也是我們對(duì)全球銀行穩(wěn)定狀態(tài)的判斷，當(dāng)然這個(gè)判斷不會(huì)就此發(fā)生，因?yàn)槲覀冞€會(huì)有沖擊出現(xiàn)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為現(xiàn)在的沖擊還沒到位，平臺(tái)興起對(duì)我們銀行業(yè)的沖擊還是很大的。我們認(rèn)為5.2也不會(huì)發(fā)生的，因?yàn)殂y行會(huì)采取相應(yīng)的動(dòng)作，我會(huì)有一個(gè)反擊，所以很大情況是在9.3和5.2之間。這意味著什么，9和8ROE的水平，對(duì)我的資本成本已經(jīng)很接近，很深遠(yuǎn)的意義就是說咱們銀行要重新反思咱們的商業(yè)模式，你要靠資本和存貸來掙錢，它不再是一個(gè)金飯碗。

 

　　另一方面，我們也看到生態(tài)圈和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的興起，過去大家都是豎著來的，我能夠穩(wěn)穩(wěn)保住我的金飯碗，現(xiàn)在由于平臺(tái)起來的串聯(lián)，把過去的狀態(tài)打破了，這就是所謂生態(tài)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)商品、運(yùn)作商、主導(dǎo)商控制了客戶關(guān)系，把我們生產(chǎn)商、商品制造商加了一層。對(duì)于銀行來講不一定會(huì)被動(dòng)成為一個(gè)白標(biāo)的產(chǎn)品供應(yīng)商，咱們也可以做生態(tài)系統(tǒng)。這是我們識(shí)別出來的幾個(gè)大的生態(tài)圈系統(tǒng)，一共有12個(gè)大圈，更多的是圍繞個(gè)人和企業(yè)最核心需求的相鄰產(chǎn)業(yè)的集群，上半部分更多是圍繞個(gè)人消費(fèi)者，下面是圍繞企業(yè)消費(fèi)者，每個(gè)群體都有不少的競爭者。我們看到這幾個(gè)領(lǐng)域競爭比較充分，包括出行、住房、商務(wù)等等。也想總結(jié)一下對(duì)于銀行業(yè)來講，未來超越我們現(xiàn)在本身意味著什么。第一個(gè)從專注于客戶的金融需求慢慢關(guān)注到端到端的需求，我能夠切入到客戶最核心的需求。從分離的流程和渠道，現(xiàn)在部門制的價(jià)格下面，渠道的割裂怎么真正整合成一個(gè)大的品牌，把數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，把服務(wù)質(zhì)量和流程進(jìn)行整合。這種沖擊之下，對(duì)客戶關(guān)系的競爭也導(dǎo)致了大量的銀行都在講我們現(xiàn)在要服務(wù)客戶，怎么把客戶的體驗(yàn)做好，而不是銀行以自己的產(chǎn)品銷售為主，而是倒過來說我怎么把客戶留住，怎么讓客戶真正感受到價(jià)值和好處。

 

　　接下來給大家舉幾個(gè)例子，我們看到的這6條策略影響到客戶關(guān)系維護(hù)，銀行可以彎道超車，或者打造下一代銀行的幾個(gè)策略。第一個(gè)策略是全渠道，第二是全面數(shù)字化，第三是大數(shù)據(jù)，第四是科技創(chuàng)新怎么來敏捷化和引領(lǐng)業(yè)務(wù)，第五是怎么擁抱生態(tài)圈，第六就是整體的轉(zhuǎn)型。全渠道是什么意思，不僅要有多個(gè)渠道，還要保證多個(gè)渠道之間的體驗(yàn)是一致的，這個(gè)是有斷點(diǎn)的，信息是不共享的，人員的至強(qiáng)和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的，這是所有銀行面臨的巨大痛點(diǎn)，如果是來自不同的渠道部門應(yīng)該深有感受，如果你站在客戶角度想一想這個(gè)事，我面對(duì)的是一家銀行，我面對(duì)的不是幾個(gè)的部門，即使有一個(gè)部門做得不好，感受也是差的。如果一個(gè)銀行內(nèi)部都做不到信息和渠道的共享，我怎么可能做一個(gè)開放性平臺(tái)，怎么能夠做到以客戶為中心。我們現(xiàn)在也在探索和幫國內(nèi)銀行做DNA的資料，首先過去的交易歷史、產(chǎn)品包是不是能夠給到客戶經(jīng)理一個(gè)全貌，這個(gè)全貌也是我們后續(xù)流程再造和客戶體驗(yàn)提升的基礎(chǔ)。這是我們幫國內(nèi)銀行做的，有不同的渠道進(jìn)來，但是要開戶、購買產(chǎn)品、申請(qǐng)貸款，就看到很明顯的漏損，這種分析是幫我們識(shí)別在哪個(gè)渠道之間是有明顯的體驗(yàn)差異，但同時(shí)也可以給到我們一些動(dòng)態(tài)，就是客戶在購買什么產(chǎn)品的時(shí)候偏好于哪種渠道，這對(duì)你們的戰(zhàn)略定位非常有意義，同時(shí)幫我高價(jià)值的服務(wù)怎么引導(dǎo)到真正需要服務(wù)的人身上，這方面對(duì)銀行來講潛力非常之大。

 

　　介紹一下數(shù)字化，大家講數(shù)字化講了很多年，到底怎么做，它意味著什么？數(shù)字化不僅意味著流程再造，不是搞一個(gè)網(wǎng)上銀行就叫數(shù)字化了，我的數(shù)字化是橫跨前臺(tái)、中臺(tái)、后臺(tái)，甚至風(fēng)控的一整套體系，數(shù)字化應(yīng)該是你的DNA，而不是部門下面的一個(gè)舉措。這是西班牙比較創(chuàng)新的銀行，人家的數(shù)字化戰(zhàn)略是全行性的戰(zhàn)略，以成為最領(lǐng)先的數(shù)字化銀行作為愿景，完全圍繞數(shù)字化走，但數(shù)字化的核心還是要做好客戶體驗(yàn)，降低成本，提高風(fēng)控能力，同時(shí)探索金融科技。在它具體的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，就是存量的業(yè)務(wù)怎么轉(zhuǎn)型，我的網(wǎng)點(diǎn)端體驗(yàn)怎么提升，通過自助設(shè)備，網(wǎng)點(diǎn)之外，通過線上獲客，加強(qiáng)線上銷售能力、支付、分析等等，然后傳統(tǒng)渠道的優(yōu)化布局，這是一整套體系。當(dāng)然在數(shù)字化的流程上、數(shù)字化的過程方式上，我們認(rèn)為和傳統(tǒng)銀行的流程改造還是有區(qū)別，過去通常是一個(gè)部門為主導(dǎo)的，不是端到端的流程，都是銀行視角的割裂的流程，不是客戶視角的流程，我們推向的流程再造都是推導(dǎo)重來，打破內(nèi)部的隔閡，客戶到底要什么，從客戶進(jìn)入銀行開始到我的生命周期里面，哪些是我的痛點(diǎn)，哪些是我的興奮點(diǎn)，如何為它創(chuàng)造更多的精細(xì)點(diǎn)，這套創(chuàng)新方法在國外的銀行用得非常充分，我相信國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都用這樣一種跨部門的方式來做的。

 

　　這是數(shù)字化流程再造和數(shù)字化工廠，你真的要打破端到端的隔閡非常難，因?yàn)榱?chǎng)不一樣，你很難協(xié)調(diào)?，F(xiàn)在好的做法，大部分在做數(shù)字化改造的銀行，采取了一個(gè)所謂數(shù)字化工廠的模式，數(shù)字化工廠是個(gè)什么東西，可能是你們兩層辦公樓，1000個(gè)人，10個(gè)人一個(gè)小隊(duì)，一個(gè)小隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)小項(xiàng)目，做完一個(gè)項(xiàng)目之后再充分重組，而這1000個(gè)人是穩(wěn)定的，這個(gè)是幫助銀行真正建立數(shù)字化DNA一個(gè)重要的探索和嘗試。

 

　　大數(shù)據(jù)快速提一下我們的核心理念，我們認(rèn)為大數(shù)據(jù)也不一定要很大，也不一定要很好的質(zhì)量，不一定需要很優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊(duì)才能做大數(shù)據(jù)，實(shí)際銀行的數(shù)據(jù)不缺，關(guān)鍵我們提倡一個(gè)概念就叫用力驅(qū)動(dòng)，而不是等到萬事具備了再做數(shù)據(jù)分析，這個(gè)數(shù)據(jù)分析出來就像一個(gè)萬靈藥一樣，這是一個(gè)錯(cuò)誤的理念，這是過去很多年銀行業(yè)探索很多年都不太成功的原因所在。我們現(xiàn)在的方法就是如果要實(shí)現(xiàn)所謂的客戶的交叉銷售，我找定一個(gè)客群，這個(gè)客群最容易做向上提升的，我把相關(guān)的標(biāo)簽找出來，然后把這個(gè)模型建立起來，然后再去迭代。從模型產(chǎn)生到一線驗(yàn)證，再到反饋回來，走通這個(gè)閉環(huán)需要六個(gè)月的時(shí)間，也許下一個(gè)閉環(huán)只需要三個(gè)月的時(shí)間，這是我們現(xiàn)在大力提倡的，國內(nèi)銀行也在施行，國外都是通用的。

 

　　最后提一下客戶體驗(yàn)，我感覺客戶體驗(yàn)到現(xiàn)在還是一句口號(hào)，到底什么是以客戶為中心？從去年開始已經(jīng)幫國內(nèi)幾家領(lǐng)先銀行開始做整體的客戶體驗(yàn)再造，客戶體驗(yàn)包含什么東西？金字塔最上面是我們的愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、治理架構(gòu)，到底想向員工和客戶傳達(dá)什么樣的信息，我的KPI是否是一致的，我的文化價(jià)值觀是否是一致的。中間是端到端的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，圍繞流程持續(xù)再造，把客戶的建議和投訴持續(xù)分析改造，當(dāng)中要解決具體問題。最下面一層是關(guān)鍵抓手，怎么在面上通過一個(gè)考核指標(biāo)能夠監(jiān)測(cè)到各個(gè)分行、各個(gè)支行、各個(gè)客戶經(jīng)理，包括每個(gè)客戶他是高興還是不高興，實(shí)際上有這樣一個(gè)系統(tǒng)的話，可以規(guī)模化推動(dòng)全行客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型。但是這三個(gè)部分缺一不可，去年年底我們也出了一本500頁銀行業(yè)的報(bào)告，就講怎么做客戶體驗(yàn)的轉(zhuǎn)型。我給大家舉個(gè)例子，首先明確我要有一個(gè)總體的架構(gòu)，我要有一個(gè)具體團(tuán)隊(duì)專門做流程再造，再就是要有一套監(jiān)測(cè)衡量體系。過去非常痛苦，我做一份問卷就解決了嗎？到底怎么解決這個(gè)問題？所以我們開發(fā)了一套系統(tǒng)，這個(gè)叫客戶體驗(yàn)衡量的金字塔，是一層一層分解的，最上面可能就是一個(gè)80分的滿意度的分?jǐn)?shù)，但下面要分解到各個(gè)旅程，所謂旅程就是按產(chǎn)品線的，可能分到信貸、財(cái)富，從開戶到購買、到咨詢、投訴相應(yīng)的服務(wù)要一級(jí)一級(jí)打開，最終我的85分是哪個(gè)產(chǎn)品線導(dǎo)致的，我下降了一分是哪個(gè)旅程導(dǎo)致的，是哪個(gè)運(yùn)營指標(biāo)導(dǎo)致的，運(yùn)營指標(biāo)和客戶滿意度息息相關(guān)，運(yùn)營指標(biāo)是放貸流程、平均排隊(duì)時(shí)間、支付的失敗率，運(yùn)營指標(biāo)是支撐最上面的客戶體驗(yàn)指標(biāo)的。這是一個(gè)模塊，相當(dāng)于儀表盤系統(tǒng)，就像駕駛艙，這個(gè)駕駛艙里面分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊也好、產(chǎn)品線也好以及到各個(gè)旅程和各個(gè)趨勢(shì)的報(bào)表，天天監(jiān)測(cè)哪兒有投訴了，可以實(shí)時(shí)反饋過來。同樣也是一個(gè)實(shí)時(shí)的反饋系統(tǒng)，有一個(gè)觸發(fā)，當(dāng)客戶體驗(yàn)達(dá)到冰點(diǎn)的時(shí)候可以分級(jí)遞送到相關(guān)部門，可以實(shí)時(shí)給到客戶經(jīng)理，甚至給條線領(lǐng)導(dǎo)，能夠?qū)崟r(shí)接受這樣的反饋。

 

 

　　最后我們到底何去何從？我們把宏觀環(huán)境和身處的時(shí)代也講了，那怎么做選擇，最自然的就是全面數(shù)字化的綜合銀行，我們要集約成本，提升我們的流程和效率，改善客戶體驗(yàn)，就是要實(shí)現(xiàn)全面的數(shù)字化，這是必然的趨勢(shì)。當(dāng)然在這個(gè)大的選擇之下，我們也有其他的選擇，你可以只做一塊業(yè)務(wù)。當(dāng)然你還要成為生態(tài)體系的所有者，如果我有廣泛的客戶關(guān)系，你可以經(jīng)營這個(gè)平臺(tái)，大部分的平臺(tái)公司都是這個(gè)策略，對(duì)于我們大型銀行也是可行的，對(duì)于中小銀行如果有很好的資源的話，也可以做一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。最后就是白標(biāo)的資產(chǎn)負(fù)債表的運(yùn)營者，不見得是一個(gè)最壞的選擇，如果能夠有效率運(yùn)作你的資金和資本，實(shí)際上你在市場(chǎng)上也有一席之地。

 

　　舉一個(gè)例子，過去這個(gè)銀行是非常小的銀行，但是現(xiàn)在是歐洲前三大的銀行，這幾年怎么做的，存量業(yè)務(wù)非常之大，很難轉(zhuǎn)型，需要維穩(wěn)，不能隨便亂動(dòng)。但同時(shí)又要做創(chuàng)新，就發(fā)明幾個(gè)快艇，存量業(yè)務(wù)要慢慢轉(zhuǎn)型，同時(shí)又不能放松金融科技創(chuàng)新的步伐，涉及好幾艘快艇分別驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，這個(gè)是存量的業(yè)務(wù)，存量的超級(jí)油輪是做什么呢，A、客戶體驗(yàn)，B、效率，C、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，把平臺(tái)打開提高客戶體驗(yàn)，這是超級(jí)油輪要做的事?？焱б鍪裁茨?？就是要做超級(jí)數(shù)字化，相當(dāng)于直銷銀行或者非存量業(yè)務(wù)的新客群，要做一個(gè)完全開放式的銀行，實(shí)際是一個(gè)服務(wù)中小企業(yè)的生態(tài)圈系統(tǒng)，要做一個(gè)獨(dú)立的第三方支付的體系。所以通過油輪和快艇相結(jié)合。這也是給到國內(nèi)銀行的借鑒，既可以穩(wěn)定地轉(zhuǎn)，也可以快速提升。以此作為結(jié)尾，給大家一些思考，希望在座的同仁們可以快速建造起自己的油輪和快艇，真正實(shí)現(xiàn)下一代銀行的轉(zhuǎn)型。謝謝大家！