餓了么創(chuàng)始人張旭豪在自己人生33歲這一年，決定親手結(jié)束一段長達(dá)十年的創(chuàng)業(yè)故事。他放下槍桿，把前方仍硝煙彌漫的戰(zhàn)場交給了一名來自阿里巴巴的成熟經(jīng)理人。
張旭豪決定放下這一切，事先很少有人知道。這件事在他腦海里循環(huán)往復(fù)了許久。作為國家二級運(yùn)動員，這是一位脾氣急躁、好戰(zhàn)好勝的CEO，但是在把公司出售給阿里這件事上，你從他臉上捕捉不到任何的情緒。
2018年春節(jié)，張旭豪約合伙人吃了一頓晚餐，他把要賣公司的決定告訴他們。飯桌上平靜異常。張旭豪不緊不慢地說，這件事他已經(jīng)權(quán)衡了很長時(shí)間，并幫大家分析了關(guān)乎未來的各種可能性。這樣頗為平淡的場景在多數(shù)公司并購案中顯得反而不同尋常。
美團(tuán)合并大眾點(diǎn)評后，張濤挨個(gè)擁抱兄弟，淚流滿面；滴滴合并快的后，呂傳偉常常在杭州喝得大醉；輾轉(zhuǎn)易主的易到，創(chuàng)始人周航說自己要停一停，要休息，一段時(shí)間朋友圈很多都是旅行和美食。他們曾經(jīng)站在時(shí)代的浪潮中央，離勝利僅一步之遙。
這是一個(gè)理想主義者遭遇現(xiàn)實(shí)、戀戰(zhàn)者不得不離開戰(zhàn)場、兄弟成長后各奔東西的故事。過去十年，張旭豪把一家叫“餓了么”的外賣服務(wù)平臺，從一文不名的大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司，帶到95億美元估值并出售給阿里巴巴。這是中國互聯(lián)網(wǎng)迄今全現(xiàn)金收購的最大一筆。
張旭豪的十年創(chuàng)業(yè)史恰好反映中國移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的一個(gè)完整周期：從無到有攀至頂峰，和對手斗、和巨頭斗、和資本斗、和自己斗，最終在行業(yè)成熟、紅利將近、資本遇冷時(shí)離場。餓了么的故事或許構(gòu)成這輪創(chuàng)業(yè)潮中一個(gè)重要注腳。
公司被收購后，張旭豪受不了很多人跑來恭喜他。“很多人說話很怪，‘恭喜你上岸了’。我原來就沒在岸上嗎？創(chuàng)業(yè)為什么在水下不在岸上？我們不覺得創(chuàng)業(yè)是一件很痛苦的事情。”
“很多人說話很怪，‘恭喜你上岸了’。我原來就沒在岸上嗎？創(chuàng)業(yè)為什么在水下不在岸上？我們不覺得創(chuàng)業(yè)是一件很痛苦的事情。”
短暫駐足后，《財(cái)經(jīng)》記者了解到，除了餓了么董事長、阿里巴巴CEO新零售戰(zhàn)略特別助理兩重身份外，張旭豪目前在與阿里有密切關(guān)系的投資基金擔(dān)任顧問，幫助阿里尋找新零售和新消費(fèi)方面的機(jī)會。他又開始忙碌起來。
最后的談判
把時(shí)間拉回到2017年10月，張旭豪每天在巨大的融資壓力中醒來。在激烈的外賣補(bǔ)貼戰(zhàn)爭下，餓了么資金此時(shí)捉襟見肘。它啟動了一輪20億-30億美元融資。
包括軟銀和老虎基金在內(nèi)的多個(gè)基金表現(xiàn)出投資意向，但是阿里巴巴、張旭豪和財(cái)務(wù)投資者三方始終對一個(gè)條款無法達(dá)成共識——關(guān)于餓了么未來是否可以和美團(tuán)合并。
以上條款使談判陷入僵局。從阿里的角度，在經(jīng)歷滴滴和快的那次不愉悅的合并案后，它不愿再和騰訊坐進(jìn)同一個(gè)董事會中；從創(chuàng)始人角度，張旭豪希望公司繼續(xù)獨(dú)立發(fā)展；但對于財(cái)務(wù)投資人來說，他們必須要看到清晰的退出途徑時(shí)才愿意把錢砸進(jìn)來賭一把。立場的不同導(dǎo)致這次融資以流產(chǎn)告終。
大的基金沒能進(jìn)，小的基金資金量級不夠，阿里提出第二套方案：和阿里在今年初對ofo的做法一樣——兩次以共享單車為抵押物對ofo借債17.7億元人民幣——以債權(quán)融資的方式資助餓了么。不過這筆錢沒用太久，在年初餓了么資金再度緊張時(shí)，阿里仍表示愿意以這樣的方式扶持。
所謂“債權(quán)融資”，是通過舉債的方式進(jìn)行融資。它和“股權(quán)融資”的不同在于，一是企業(yè)需在約定時(shí)間內(nèi)還債并支付利息；二是如果創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行清算，債權(quán)會優(yōu)先股權(quán)退出。
這對股東來說是自我保全之策，但對創(chuàng)業(yè)公司來說非長遠(yuǎn)之計(jì)。一位接近餓了么董事會的人士對《財(cái)經(jīng)》記者表示，餓了么想順利在今年底、明年初順利上市，至少還需要30億美元。
張旭豪的觀點(diǎn)是，本地生活是有先天缺陷的生意，因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不強(qiáng)，需要逐個(gè)城市擴(kuò)張，導(dǎo)致其本質(zhì)是資金密集型行業(yè)，只要碰到極激進(jìn)的燒錢競爭，就很難盈利，就算盈虧平衡也是脆弱的。“這成為一個(gè)壓在你上面的天花板。”
據(jù)《財(cái)經(jīng)》了解，阿里與餓了么展開了收購談判，以此同時(shí)，餓了么和美團(tuán)也有過短暫地接觸?！敦?cái)經(jīng)》曾在2月28日報(bào)道，95億美元估值是多方博弈的結(jié)果，美團(tuán)短暫洽購，但阿里出價(jià)更高。雙方在除夕夜達(dá)成協(xié)議。
實(shí)際上，收購前餓了么確實(shí)面臨三種可能性——被阿里收購、和美團(tuán)合并、獨(dú)立支撐到上市。和美團(tuán)合并，一來美團(tuán)的出價(jià)不會比阿里高，二來美團(tuán)外賣和餓了么重合度高，合并后很可能有員工被“優(yōu)化”。而獨(dú)立發(fā)展的想法受制于資金，到上市仍需要數(shù)十億美元。在今年中美貿(mào)易戰(zhàn)初始階段，張旭豪預(yù)見市場資金可能會吃緊，這讓上市之路更加艱難。張旭豪公開表示，賣給阿里是他在當(dāng)時(shí)環(huán)境下能做得最好的選擇。
在那頓晚餐上得知收購的消息時(shí)，年齡最小的合伙人汪淵不明白這件事意味著什么。“一開始覺得還是要繼續(xù)工作”，直到兩個(gè)月后他才理解，“全資收購要有新的CEO，要有更多的團(tuán)隊(duì)進(jìn)來，我們很快就可以把這個(gè)放下了”。
這筆交易定于4月2日公布，而焦灼的談判一直持續(xù)到最后一刻。一直到這天凌晨，雙方才最終在全部文件上簽字，而交割在同年5月完成。
直到現(xiàn)在，張旭豪依舊不愿意過多評價(jià)收購和阿里。當(dāng)《財(cái)經(jīng)》記者問他為什么在談判中對蔡崇信(阿里巴巴集團(tuán)執(zhí)行副主席)拍桌子時(shí)，張旭豪回應(yīng)說：“談判永遠(yuǎn)會有摩擦，你跟老婆相處也會有摩擦，但是你不能說你老婆是個(gè)壞人。”
沒有短板的敵人
餓了么命運(yùn)的每一次轉(zhuǎn)折和突變，都和巨頭相關(guān)。
2008年的上海交通大學(xué)宿舍，汪淵第一次見到研究生一年級的張旭豪。他穿了條短褲，情緒激動地說自己要做一家150億美元的公司。“我覺得是神經(jīng)病。”汪淵說。不久，張旭豪聯(lián)同康嘉、汪淵、羅宇龍、鄧燁和閔婕創(chuàng)辦餓了么。一位交大學(xué)生曾發(fā)微博回憶，張旭豪當(dāng)年騎著自行車滿頭大汗在校園送外賣的情景。
彼時(shí)的競爭對手小葉子、天天服務(wù)網(wǎng)等，對餓了么構(gòu)成不了實(shí)質(zhì)威脅。但行業(yè)不溫不火，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)很長時(shí)間只能拿5000元的薪水，張旭豪和汪淵賣了一點(diǎn)個(gè)人股份補(bǔ)貼家用。他們甚至想過要去開一家餐廳——在得知交大一對情侶開餐廳，一年能賺大幾十萬，這幫20歲出頭的年輕人欣羨不已。
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的浪潮在2011年興起，如今互聯(lián)網(wǎng)江湖上的“小巨頭們”開始入場：2010年美團(tuán)網(wǎng)成立，2012年滴滴、今日頭條成立。餓了么也從PC轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動。
巨頭看到外賣線下的高頻機(jī)會是從2013年底開始的，阿里、百度、美團(tuán)躍躍欲試。體量最小的餓了么，此時(shí)員工不過300人，稀疏進(jìn)行了三輪融資，估值在1億美元上下。“我們從一開始就把美團(tuán)當(dāng)做頭號敵人。”餓了么合伙人、COO康嘉告訴《財(cái)經(jīng)》記者。他們不會想到，餓了么即將迎來一場最漫長的戰(zhàn)役。
2014年夏天，經(jīng)過半年的學(xué)習(xí)適應(yīng)期，美團(tuán)招募1000人，培訓(xùn)一個(gè)月，迅速鋪向100個(gè)城市。而已經(jīng)6歲的餓了么，開城僅12個(gè)。年中，康嘉獨(dú)自開著一輛奔馳GLK越野車，跑了上海周邊幾十個(gè)城市。他心情陰郁，原本他們以為沒有外賣需求的城市，都被這個(gè)新進(jìn)入的對手拿下。“也是應(yīng)激反應(yīng)，沒時(shí)間懊悔。”在巨大的精神和體力壓力下，康嘉在等紅燈時(shí)會突然睡著。
餓了么這時(shí)拿了一筆8000萬美元大眾點(diǎn)評的戰(zhàn)略投資。大眾點(diǎn)評在美團(tuán)的上一個(gè)戰(zhàn)場團(tuán)購中被打得“體力不支”，兩家敵手組成聯(lián)盟“同仇敵愾”。在大眾點(diǎn)評的點(diǎn)撥下，餓了么于8月底制定“下沉計(jì)劃”，向全國200個(gè)城市緊急擴(kuò)張。為了培養(yǎng)員工狼性，餓了么在新人培訓(xùn)中納入拳擊課程。
張旭豪的嗓門變得更大了。他在辦公室里拍桌子，甚至對合伙人不客氣地說：“你很多事情做得一塌糊涂。”因?yàn)榧彼贁U(kuò)張催生大量問題得不到響應(yīng)，餓了么成立一個(gè)叫“發(fā)改委”的臨時(shí)組織。特別焦慮的時(shí)候，張旭豪把大家叫到上海南浦大橋下面一個(gè)新疆大叔那吃烤串。
“2014年是一個(gè)混戰(zhàn)，搞不清楚了，大家只知道打，不管什么姿勢和套路。”負(fù)責(zé)技術(shù)搭建的汪淵一下子胖了十斤。年底，餓了么人數(shù)達(dá)到5000人。
戰(zhàn)局在2015年發(fā)生轉(zhuǎn)變。外賣行業(yè)在這一年遭遇首次增長停滯，原因是純粹的補(bǔ)貼已經(jīng)難以帶來更多流量，各家紛紛探索起自建物流，通過提供配送獲取更多供給繼而撬動用戶增長。2015年成為外賣行業(yè)“即時(shí)配送”的元年。
餓了么很早就看到了即時(shí)配送的機(jī)會，但一位曾在百度外賣和餓了么擔(dān)任中層的人士說，餓了么在戰(zhàn)略深度上沒有找到標(biāo)準(zhǔn)。以即時(shí)配送為例，餓了么最早做眾包，百度、美團(tuán)為了運(yùn)力穩(wěn)定發(fā)展專送，餓了么把眾包停了立馬跟進(jìn)；而美團(tuán)降成本發(fā)展眾包的時(shí)候，餓了么也是跟進(jìn)者。
康嘉評價(jià)，美團(tuán)是一個(gè)特點(diǎn)不多，但在戰(zhàn)略、運(yùn)營和管理上沒有短板的敵人。更重要的是，美團(tuán)從團(tuán)購出發(fā)，向外賣、出行、酒旅等多業(yè)務(wù)擴(kuò)張，多支點(diǎn)的平臺有更多的流量和更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。
“我們從一開始就是少一條腿走路的。”康嘉一直在思考，到底怎么做才能把美團(tuán)擋在門外。他的結(jié)論是，應(yīng)該在敵人到來前跑得更快。如果餓了么能預(yù)料到2014年的戰(zhàn)況，就應(yīng)該更早更快地拿錢和擴(kuò)張，建立地面、管理、運(yùn)營的壁壘和系統(tǒng)能力。
“你去想打敗美團(tuán)本身就已經(jīng)是錯(cuò)的，你腦子要想打敗美團(tuán)，你不就是流寇思想？是不是團(tuán)隊(duì)思想方面問題更嚴(yán)重呢？”張旭豪想也沒想，立馬反駁。
隊(duì)友先投降了
2015年8月，餓了么領(lǐng)先對手拿了一筆大額融資，估值突破10億美元躋身“獨(dú)角獸”，競爭雖然刀光劍影，但公司勢頭向好；而他們的盟友大眾點(diǎn)評找來呂廣渝（阿里“中供鐵軍”的早期骨干）做COO，對銷售體系做了大變革，整個(gè)公司從小資變得狼性和斗志昂揚(yáng)；與此同時(shí)他們共同的敵人美團(tuán)賬上沒錢了。
“我們當(dāng)時(shí)是信心滿滿的。”餓了么合伙人羅宇龍對《財(cái)經(jīng)》記者說。
正當(dāng)張旭豪欣喜地帶著高管在巴厘島度假的時(shí)候，始料未及的事情發(fā)生了。10月，在極短的時(shí)間內(nèi)，騰訊主導(dǎo)了大眾點(diǎn)評和美團(tuán)的合并。“我們也是被通知、被知道的。”羅宇龍說，點(diǎn)評創(chuàng)始人張濤忽然有一天退群了。“沒怎么想，趕緊動啊，趕緊找錢，快‘死’了。”張旭豪說。
這在當(dāng)時(shí)高度敏感。大眾點(diǎn)評是騰訊系企業(yè)，后者持有點(diǎn)評20％以上股份。在餓了么接受點(diǎn)評投資后，餓了么在AT的站位中更偏騰訊，第二年它兩次接受了騰訊產(chǎn)業(yè)共贏基金的投資。過去一年，點(diǎn)評給餓了么導(dǎo)流，雙方合作相當(dāng)愉快。
此后紅杉資本還曾建議過美團(tuán)直接并購餓了么，而張旭豪則提議美團(tuán)把自己的外賣分拆，和餓了么合并成立新公司再融資。但前一個(gè)方案因?yàn)槊缊F(tuán)和餓了么雙方在估值上的分歧過大，后一個(gè)方案美團(tuán)和紅杉都不支持。所以兩個(gè)方案都沒能向前推進(jìn)。
合并完，騰訊領(lǐng)投美團(tuán)點(diǎn)評一輪33億美元融資，新公司估值超過180億美元。而餓了么被逼向阿里巴巴一邊，第二年4月它接受了由阿里和螞蟻金服共同投資的12.5億美元——自此，外賣戰(zhàn)場格局改變——阿里雖持有美團(tuán)股份，但美團(tuán)是騰訊親密的盟友；騰訊雖持有餓了么股份，但餓了么站隊(duì)阿里。
整個(gè)2016年，餓了么感到前所未有的艱難。合并完三個(gè)月，點(diǎn)評切掉餓了么所有流量，轉(zhuǎn)化成美團(tuán)，這讓本來就在流量上處于劣勢地位的餓了么更加被動。同時(shí)，合并前美團(tuán)在團(tuán)購和外賣兩個(gè)戰(zhàn)場雙向出擊，資源需要慎重平衡，而一旦團(tuán)購戰(zhàn)場結(jié)束戰(zhàn)斗，美團(tuán)把全部資源都傾斜給外賣。
更不巧的是，這年“3·15”晚會餓了么上了榜單。張旭豪在外出差，飛機(jī)正要起飛，突然接到消息。他緊急時(shí)刻想到一位政府事務(wù)顧問，打電話過去請他到公司幫忙主持大局。這名顧問這時(shí)出了場車禍還沒完全康復(fù)，拄著拐杖去了公司。
經(jīng)歷了接連打擊，年中張旭豪下令他要親自管交易平臺。但美團(tuán)點(diǎn)評的整合在下半年完成，餓了么在流量上更加“吃力”。年末，餓了么高歌猛進(jìn)發(fā)起“冬季戰(zhàn)役”，但并未力挽狂瀾。“發(fā)現(xiàn)自己在大躍進(jìn)，自己吹了一個(gè)泡泡。”康嘉回憶說。就在這時(shí)候，美團(tuán)外賣份額全面趕超餓了么。
張旭豪此刻并沒有放棄，他最后寄希望于通過第二名和第三名的合并挽回份額。2017年初，張旭豪開始接觸百度外賣，他和李彥宏前后兩次在香港見面，但價(jià)格一直沒有談攏。
8月，張旭豪判斷時(shí)機(jī)成熟，他曾對周圍的人表達(dá)：“要一個(gè)有點(diǎn)走下坡路，但還是一頭巨象”。再等，要么被競爭對手收，要么商戶、人員流失。最終餓了么以8億美元價(jià)格收購百度外賣，相比百度外賣上輪估值24億美元縮水三分之二。
一位知情人士向《財(cái)經(jīng)》記者透露，收購百度外賣從技術(shù)提升、公關(guān)話術(shù)和博弈關(guān)系的減少上對餓了么有幫助，但實(shí)質(zhì)整合沒有起到實(shí)質(zhì)效果，雙方份額并未提升。
而此時(shí)，康嘉生了一場大病，在ICU重癥病房里躺了一個(gè)月。
少有人觀察到的一點(diǎn)是，餓了么的股東會比善于處理多維關(guān)系的滴滴出行還要錯(cuò)綜復(fù)雜。除了BAT同時(shí)是餓了么股東以外，京東、滴滴、點(diǎn)評等小巨頭也都一度出現(xiàn)在餓了么董事會里。其中，點(diǎn)評于2014年5月進(jìn)董事會，在和美團(tuán)合并后退出；京東在2015年1月加入，和餓了么在到家上有合作；而令人玩味的是滴滴，程維在2015年11月出任餓了么董事，他是通過買老股的方式進(jìn)入餓了么。
據(jù)《財(cái)經(jīng)》記者了解，張旭豪和程維建立往來是在拿阿里的錢前后，雙方本來想探索車和外賣的合作，但這時(shí)滴滴還是旗幟鮮明的“騰訊系”企業(yè)。在AT雙重復(fù)雜的狀態(tài)下，滴滴和餓了么只是業(yè)務(wù)合作，沒有資本注入。
對于AT統(tǒng)治下的中國互聯(lián)網(wǎng)，公司或主動或被動的不同選擇，指向了截然不同的命運(yùn)歸宿。多名餓了么高管至今還在感慨：“假如不是美團(tuán)收點(diǎn)評，是餓了么收點(diǎn)評，這個(gè)故事又不一樣了。”
運(yùn)動員管理公司
上海商人家庭出身、國家籃球二級運(yùn)動員，張旭豪看起來像是一個(gè)天生的創(chuàng)業(yè)者——每天保持著高昂的斗志，不論何時(shí)只要進(jìn)入競技狀態(tài)就一定要贏。
一位原餓了么顧問人士惟妙惟肖地模仿起張旭豪暴跳如雷的樣子——大手往桌上一拍，聲嘶力竭地喊道：“跟你說了多少次了，你怎么弄成這樣？！”——“這叫嗓門大，下狠手是聲音輕輕地說，‘你明天不用做了’。”他說，外表大大咧咧的人，往往是下不了狠手的。
2015年，這名顧問在騎摩托車中出了一次嚴(yán)重的車禍，在醫(yī)院躺了半年。張旭豪經(jīng)常提著骨頭湯到醫(yī)院去看他。這樣的情義讓張旭豪身邊有一群忠心的好兄弟，公司文化簡單直接、執(zhí)行力強(qiáng)——羅宇龍說，張旭豪的情緒只分為兩種，高亢和急躁。他經(jīng)常凌晨2點(diǎn)把你叫醒討論問題，發(fā)起飆來亂吼亂叫，言語中充滿挑釁。汪淵笑笑說，爭執(zhí)讓他們的關(guān)系更加緊密。
但情義的弊端在于，其阻礙了公司體系化管理的進(jìn)程。餓了么內(nèi)部有一種說法是，只要人不壞，沒有貪贓枉法，就不會被張旭豪開掉。早期員工，即使個(gè)人成長速度難以匹配公司發(fā)展速度，張旭豪也會想方設(shè)法幫他們找到位置留下，工作五年以上的老員工基本都還在公司。
“我們是用執(zhí)行力的強(qiáng)項(xiàng)，彌補(bǔ)管理上的短板。”羅宇龍說。
餓了么曾有過三次大的組織和人員變動。第一次是2015年初，餓了么拆分高校事業(yè)部和白領(lǐng)事業(yè)部。那時(shí)其線下三大戰(zhàn)將分管華東區(qū)、華北區(qū)和華南區(qū)。拆分事業(yè)部后，高校交給華北區(qū)負(fù)責(zé)人，白領(lǐng)交給華東區(qū)負(fù)責(zé)人。開會時(shí)餓了么HR特地建議兩個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人，不要把自己以前分管區(qū)域的人往全國調(diào)，最好就用當(dāng)?shù)厝藛T。
但到執(zhí)行上，原華東區(qū)負(fù)責(zé)人、后來白領(lǐng)事業(yè)部老大，還是把華東的人員悄悄向華南遷移，這導(dǎo)致華南大批離職。“相當(dāng)于原來東部戰(zhàn)區(qū)的司令員，升了全國的軍委主席，你用原來的老兄弟，把東部戰(zhàn)區(qū)的人派往各地，各地的人覺得沒有奔頭。”一位參與者解釋說。而這時(shí)正是美團(tuán)大舉進(jìn)攻的特殊時(shí)期，美團(tuán)借機(jī)從餓了么挖了一批地面人員?？导螢橥炝羧痪€員工，連夜開車趕過去，然而一個(gè)也沒留下。
這件事讓公司長了教訓(xùn)。在餓了么2016年初拆分交易平臺和物流的時(shí)候，張旭豪拍板以HR為主導(dǎo)一批一批調(diào)動人員，這才有了平穩(wěn)過渡。
第三次變革是在職業(yè)經(jīng)理人的引進(jìn)上。餓了么從外部引入的第一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人是CTO張雪峰，于2015年4月加入，汪淵主動給他讓出了CTO職位。但此后餓了么引入經(jīng)理人的步伐并不激進(jìn)。
HR更早感知到人員上的威脅。美團(tuán)和點(diǎn)評合并后，騰訊人力資源一個(gè)頭部團(tuán)隊(duì)被派往新公司。這對于餓了么是一大重?fù)?。該團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人劉琳此前曾帶人支持過餓了么，對餓了么的人員架構(gòu)、激勵(lì)體系全盤掌握。去美團(tuán)之后其又優(yōu)先餓了么建立起職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。那時(shí)HR負(fù)責(zé)人李寶新跑去找張旭豪，說對方選手已經(jīng)換人了，我跟他們不是一個(gè)級別的，建議張旭豪也趕快從外面挖人。張旭豪的反應(yīng)是，希望更多從內(nèi)部培養(yǎng)。
內(nèi)部培養(yǎng)是組織人才搭建的最優(yōu)解，但對于在資本裹挾下的強(qiáng)競爭企業(yè)來說，顯得太過理想化，也太慢了。張旭豪開始意識到，管理是餓了么的短板，他很快開始大量引入外部人才補(bǔ)位。
引進(jìn)經(jīng)理人是組織建設(shè)要跨越的第一步，接下來馬上要面臨的矛盾是——如何平衡新老團(tuán)隊(duì)分歧，以及在引入外部人才時(shí)保持原有企業(yè)文化。這時(shí)餓了么進(jìn)駐一批外來者，較典型的是交易平臺業(yè)務(wù)，引進(jìn)一些原大眾點(diǎn)評管理層。和此前白領(lǐng)事業(yè)部負(fù)責(zé)人一樣，這些高管把手下?lián)Q成自己用得熟悉的團(tuán)隊(duì)，餓了么早期沉淀的BD員工覺得上升通道被堵死，又有一批人離開。
不同文化在這一時(shí)期產(chǎn)生裂隙。有外來團(tuán)隊(duì)的人做PPT匯報(bào)，是外企做PPT的套路，做很多百葉窗、淡出淡入，問問題又答不上來。一次張旭豪火冒三丈，罵道：“別給我來這一套，你下去！”
令李寶新至今心痛的是，由于在經(jīng)理人體系搭建中沒有把握好節(jié)奏，曾經(jīng)能召喚“幽靈大軍”的一句口號——“叫外賣上餓了么”，在后期丟掉了。
“我們是一家大學(xué)生創(chuàng)業(yè)公司，在體系化的管理、科學(xué)的管理、組織能力上還是有一些不足的。”張旭豪在交易公布的第二天接受《財(cái)經(jīng)》記者專訪時(shí)說。這是他首次對外開誠布公承認(rèn)這一點(diǎn)。
未曾想過的放下
如今，這位33歲的創(chuàng)業(yè)者比以往任何時(shí)候都富有多了，但他好像遺失了什么，是財(cái)富無法彌補(bǔ)的。“他不愿意說，內(nèi)心肯定是有過短暫失落的，他那么好強(qiáng)那么好勝的人。”一位原餓了么高層人士說。
“痛苦的是什么？你用配送作為核心競爭力，但是最終你沒形成壟斷式的核心競爭力，最后做著做著美團(tuán)、餓了么也沒本質(zhì)區(qū)別。”張旭豪說，他要召集團(tuán)隊(duì)做一場全方位的反思。
張旭豪自認(rèn)為是一個(gè)理想主義者，他說：“我們做事不是因?yàn)槲覀円龀砂賰|美元而去做的，這叫‘流寇主義’。”“競爭最好的理解是忘卻競爭，你永遠(yuǎn)想著要打死對方，那就打不死，你要回歸到用戶價(jià)值。”“商業(yè)不是去競爭的，商業(yè)是有效地運(yùn)營社會資源創(chuàng)造價(jià)值。”
不過他現(xiàn)在有些弄不懂這到底對不對了。“這個(gè)到底是好是壞？我現(xiàn)在也說不好。這樣做你可能變成一家慢公司，你的市場份額被侵襲，沒有槍桿你談不了政治。到底是極端軍事主義？還是稍微一點(diǎn)理想主義呢？這兩個(gè)怎么平衡，可能是競爭當(dāng)中永恒的主題。”
一位美團(tuán)點(diǎn)評高管評價(jià)，直覺和本能只能讓他把公司從0帶到1，甚至帶到10，而從10到100需要更體系化的方法論。
張旭豪把餓了么的命運(yùn)交付給更成熟的經(jīng)理人。阿里派原阿里健康CEO王磊接替張旭豪，并為餓了么配備了一名CFO和一名HR。王磊高喊重返50％市場份額，他發(fā)起夏季戰(zhàn)役、向市場砸下30億重金、推動組織融合。而美團(tuán)點(diǎn)評的高管們，正在為上市在北京、香港、紐約、倫敦四地奔波。昔日的戰(zhàn)場還在，只是這一切都跟張旭豪和他的團(tuán)隊(duì)沒什么關(guān)系。
戰(zhàn)士們“解甲歸田”，他們起初并不適應(yīng)。收購之初張旭豪有時(shí)會回公司，漸漸發(fā)現(xiàn)包括辦公室格局、人事分工和部門職能都在不經(jīng)意間調(diào)整，甚至有一些說不出來的變化。
而曾經(jīng)從校園一路成長的兄弟們，做出了不盡相同的選擇。張旭豪雖任董事長，但他開始學(xué)習(xí)生物醫(yī)療，以及過去他感興趣但沒有時(shí)間涉獵的方向；羅宇龍和汪淵也開放式向外挖掘人生更多的可能；而康嘉依舊留在阿里，沖在一線負(fù)責(zé)餓了么物流和中臺業(yè)務(wù)。
現(xiàn)階段的張旭豪，把更多時(shí)間留給了家人。除了照顧年邁的父母，他花更多時(shí)間陪妻子和兩個(gè)孩子。不過在周圍人看來，以他的個(gè)性，其未來大概率還會二次創(chuàng)業(yè)。
一切都在翻天覆地地變化，唯一不變的是，張旭豪對贏的渴望一如既往——交易宣布前的周末，吳曉波采訪他，問他對自己女兒的看法，張旭豪回答說，他從小就對有輸贏的事情更感興趣。
一個(gè)北大創(chuàng)業(yè)者說，創(chuàng)業(yè)者都是時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者，機(jī)會也都是時(shí)代賦予的機(jī)會，像外賣、網(wǎng)約車、共享單車這樣日均千萬次單量的機(jī)會，風(fēng)口可能五年才有一個(gè)，錯(cuò)過一個(gè)想撞上下一個(gè)又談何容易。
一位張旭豪的朋友對《財(cái)經(jīng)》記者回憶，在收購結(jié)束后的一個(gè)老友聚會上，大家玩骰子，輸了就喝酒。一眾人兵分兩路，朋友帶一組人，張旭豪帶一組。這位老朋友很早就回家睡覺了，早上醒來，看到張旭豪在凌晨4點(diǎn)半發(fā)來微信：“餓了么團(tuán)隊(duì)大獲全勝！??！”
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