作為一家酒類新零售企業(yè)，2007年，1919創(chuàng)立后的第一年銷售額僅為200萬(wàn)元，到了2017年，其全年線上線下商品交易規(guī)模超過(guò)50億元，10年增長(zhǎng)2500倍。
更重要的是，這些成績(jī)是在整個(gè)酒類銷售行業(yè)的“冬天”取得的。當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)近兩年銷售紛紛下滑，面對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力焦慮重重，尋找出路的時(shí)候，1919卻走出四川，在全國(guó)不斷擴(kuò)展版圖。特別是近兩年，它們的新零售、新經(jīng)銷、新團(tuán)購(gòu)三類業(yè)務(wù)全面推進(jìn)，銷量和人氣穩(wěn)步攀升，成為酒類銷售領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊企業(yè)。2014年8月，1919還登陸國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)中的新三板，成為國(guó)內(nèi)第一家受證監(jiān)會(huì)監(jiān)管的酒類銷售行業(yè)的公眾公司。
那么，1919是如何從小到大，從一個(gè)毫不知名的地方小品牌，發(fā)展為一個(gè)全國(guó)酒類新零售巨頭的？他們?cè)诎l(fā)展中都做對(duì)了哪些事情？
創(chuàng)業(yè)黑馬學(xué)院案例中心曾對(duì)1919進(jìn)行過(guò)持續(xù)多年的觀察與研究。細(xì)究其成功之道，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是創(chuàng)新與堅(jiān)守兩種思路相互融合的產(chǎn)物：他們?cè)诹闶鄣曛凶钕乳_展連鎖，在電商中最先開展線上線下整合，但與此同時(shí)，他們始終堅(jiān)持其對(duì)用戶需求的敏感性和財(cái)務(wù)上的平衡，從而確保企業(yè)沒(méi)有變成廠商的渠道附庸或者資本的奴隸。而其成長(zhǎng)軌跡，又暗合黑馬學(xué)院創(chuàng)辦人、創(chuàng)業(yè)黑馬集團(tuán)董事長(zhǎng)牛文文所提倡的“重度垂直”，即通過(guò)有效地想象虛擬消費(fèi)場(chǎng)景，設(shè)計(jì)產(chǎn)品，建體系、重運(yùn)營(yíng)，在細(xì)分領(lǐng)域和有限用戶群體中實(shí)現(xiàn)了快速增長(zhǎng)。
理性的冒險(xiǎn)者
抓住五次成長(zhǎng)機(jī)遇
正如我們?cè)诖饲暗摹毒葡删W(wǎng)案例》中看到的那樣，在中國(guó)的酒類銷售市場(chǎng)上，誕生于不同時(shí)期的多種體制并存：
首先是煙酒夫妻店。這種最古老的店鋪也是中國(guó)酒類銷售的主渠道，有60%的份額。其次是酒類行業(yè)連鎖和超級(jí)大賣場(chǎng)，受制于房租高企、單店銷售額不高的魔咒，這類渠道在2006-2008年左右的爆發(fā)之后，如今已面臨萎縮。第三是酒類電商，多誕生于2010年代初，以酒仙網(wǎng)、也買酒等網(wǎng)站為代表，但是線上價(jià)格特別透明，普遍賺錢很難，發(fā)展也不易，目前總銷售額只有行業(yè)的3.5%左右。第四就是近年剛剛興起的酒類新零售企業(yè)。
1919是酒類新零售的領(lǐng)跑者。
楊陵江坦言，過(guò)去十幾年中，通過(guò)5次機(jī)會(huì)的準(zhǔn)確把握，讓1919度過(guò)瓶頸，實(shí)現(xiàn)了一次又一次跨越。
“我們首先是抓住了連鎖的機(jī)遇，2005年，1919打破了傳統(tǒng)酒類經(jīng)銷模式，最早在國(guó)內(nèi)開啟專業(yè)酒類連鎖零售店。”楊陵江說(shuō)。
經(jīng)過(guò)幾年堅(jiān)守與擴(kuò)張，1919在2010年左右又抓住了電子商務(wù)的機(jī)遇。“互聯(lián)網(wǎng)的興起改變了人們的生活方式，不少人通過(guò)網(wǎng)上下單，2011年，1919開始做互聯(lián)網(wǎng)，到今天，通過(guò)1919線上自有平臺(tái)快喝APP訂酒的客戶，日均訂單量達(dá)到了2萬(wàn)單以上，世界杯期間甚至突破了9萬(wàn)單。”
但是1919與其他跨界而來(lái)或“另起爐灶”的酒類電商不同，一直沒(méi)有放棄線下，這就使其抓住了第三個(gè)機(jī)會(huì)，即線上線下結(jié)合的機(jī)會(huì)。楊陵江說(shuō)，當(dāng)時(shí)電子商務(wù)發(fā)展如日中天，很多人認(rèn)為未來(lái)開線下門店沒(méi)有出路，“但是我們沒(méi)有盲目推崇互聯(lián)網(wǎng)，不盲目跟風(fēng)，堅(jiān)信只有線上線下結(jié)合發(fā)展，才會(huì)有更好的未來(lái)，堅(jiān)持線下門店的拓展與線上建設(shè)相結(jié)合。”結(jié)果，果然得到驗(yàn)證，沒(méi)有線下門店支撐，很多酒類電商發(fā)展遇到瓶頸，遭受了挫折。
楊陵江認(rèn)為，第四個(gè)機(jī)會(huì)，也是非常重要的一步，那就是“走出去”，從2013年至2014年，1919果斷地決定走出四川，面向全國(guó)布局，從而打開了1919未來(lái)的發(fā)展空間，為1919迅速發(fā)展為一個(gè)全國(guó)品牌奠定了基礎(chǔ)。
第五個(gè)機(jī)會(huì)，就是在雙創(chuàng)最火熱的2014、2015年，1919還抓住了融資的機(jī)會(huì)，1919上市后，成為公眾公司，不僅發(fā)展資金充足了，而且給了公眾和消費(fèi)者信心，發(fā)展更加穩(wěn)健。
8月29日，1919公布的2018年半年報(bào)顯示，商品交易規(guī)模（GMV）達(dá)24.5億元，營(yíng)業(yè)收入20.4億元，毛利額2.58億元，合并凈利潤(rùn)755.7萬(wàn)元。在適度放緩擴(kuò)張步伐的情況下，營(yíng)收保持了19.90%的較高增速。
零售就要以用戶為中心
哪怕被巨頭誤解
楊陵江從1998年開始在酒類市場(chǎng)做銷售，他很早就斷定，未來(lái)酒類渠道的關(guān)鍵環(huán)節(jié)在零售，直面消費(fèi)者將成為酒類經(jīng)銷屹立不倒的法則。所以，創(chuàng)立之初，1919 給自己的定位就是“門店+會(huì)員”的零售商。
從用戶中挖掘價(jià)值，精準(zhǔn)捕捉并深度嵌入用戶使用場(chǎng)景，這是重度垂直理論的核心所在，也是1919的商業(yè)模式設(shè)計(jì)的主要出發(fā)點(diǎn)。
“ 1919創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，最重要的一點(diǎn)是學(xué)會(huì)了做零售”。談及企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，楊陵江表示，“零售不是去賣你想賣的產(chǎn)品，而是先賣消費(fèi)者想買的產(chǎn)品，而且能賣得非常好，然后再去推薦自己想賣的產(chǎn)品。”其實(shí)，很多專賣店，很多專營(yíng)店，甚至是很多傳統(tǒng)廠家并沒(méi)有意識(shí)到，消費(fèi)者真正的需求是什么。
但是，從賣“廠商想賣的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向賣“用戶想要的產(chǎn)品”并不容易，傳統(tǒng)力量的反擊是很強(qiáng)大的。
2012年 9月，郎酒集團(tuán)發(fā)布聲明，對(duì)1919所銷售的郎酒不作質(zhì)量保證，不提供售后服務(wù)，公開與1919“決裂”。一波未平一波又起. 2013年初茅臺(tái)、五糧液對(duì)低價(jià)供貨給1919的經(jīng)銷商進(jìn)行處罰。大廠家的封殺背后的實(shí)質(zhì)其實(shí)是價(jià)格之爭(zhēng)。究其原因，酒業(yè)“黃金十年”，大企業(yè)所認(rèn)可的模式是以上游、中游為主，主要依靠團(tuán)購(gòu)和經(jīng)銷商批發(fā)出貨，而下游零售終端則被人們忽視。但是，1919卻與眾不同，銷售卻是99%來(lái)至個(gè)人會(huì)員銷售，僅僅1%來(lái)源于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)。
當(dāng)時(shí)，1919不得不與傳統(tǒng)力量對(duì)抗，多方尋求支持。
好在，政府站在用戶一邊。不久之后，茅臺(tái)、五糧液被發(fā)改委以“壟斷經(jīng)營(yíng)”為由，處以2個(gè)多億的罰款。隨著時(shí)間的推移，巨頭們的觀點(diǎn)也在改變。如今，郎酒已經(jīng)成為1919的長(zhǎng)期合作伙伴。
1919逆市而行，直接靠零售打響“價(jià)格戰(zhàn)”，無(wú)疑成為了當(dāng)時(shí)的“攪局者”。
雖然兩次事件一度將1919置于風(fēng)口浪尖，但是卻并沒(méi)有阻礙1919的發(fā)展。不僅如此，2014年43家老店（開店滿1年以上的店）仍有40%—70%的增長(zhǎng)，這種境遇與眾多經(jīng)銷商為了庫(kù)存發(fā)愁，可謂是冰火兩重天。
互聯(lián)網(wǎng)新零售以及重度運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)，正是讓用戶及用戶關(guān)系回歸商業(yè)的核心地位。
那么，1919降價(jià)之后怎么賺錢呢？這其實(shí)取決于1919的零售戰(zhàn)略和產(chǎn)品布局。除了茅臺(tái)、五糧液等一線產(chǎn)品，1919還有不少向上游定制的產(chǎn)品，這部分產(chǎn)品有足夠的利潤(rùn)空間。還賺取原本屬于第三方物流公司的物流配送費(fèi)用，及1919擁有的強(qiáng)大數(shù)據(jù)帶來(lái)的收入。
1919的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)非常合理：50%為知名流量產(chǎn)品，平均毛利率8%，這些最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，帶來(lái)了龐大穩(wěn)定的客流量；40%是開放平臺(tái)產(chǎn)品，毛利率約20%，10%為定制專銷產(chǎn)品，毛利率約40%，這部分產(chǎn)品能讓1919穩(wěn)定輕松地賺錢。完整合理的銷售結(jié)構(gòu)保證了長(zhǎng)期穩(wěn)定的銷售贏利，總毛利率保證在16%左右。
擁抱線上不棄線下
新零售模式的真正開創(chuàng)者
實(shí)際上，在中國(guó)電商行業(yè)中，1919還是線上線下一體的新零售模式的鼻祖。
早期的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，商業(yè)邏輯是不計(jì)代價(jià)快速獲取“流量”并變現(xiàn)。但是正是在這一潮流中，牛文文和許多黑馬學(xué)員們倡導(dǎo)的“重度垂直”，模式，反而強(qiáng)調(diào)不和互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?nèi)テ戳髁浚窃谄浜鲆暬蚩床簧系募?xì)分領(lǐng)域去“撕”開一道口子，找到自己的商業(yè)模式和盈利模式。
在黑馬學(xué)院學(xué)習(xí)的過(guò)程中，楊陵江也多次和大家探討重度垂直的發(fā)展前景，尤其是反向操作的可能性。楊陵江認(rèn)識(shí)到，“那么多電商在線上鏖戰(zhàn)，卻苦于不知如何打通線上線下的閉環(huán)，1919的線下資源一旦形成勢(shì)力，必然實(shí)現(xiàn)成倍增長(zhǎng)”。
所以，1919做了線上的擴(kuò)張，但他們把線上平臺(tái)當(dāng)成集聚消費(fèi)者、合作者等平臺(tái)參與者的工具。1919要賺的是當(dāng)“免費(fèi)”模式集聚了足夠多用戶后，產(chǎn)生的“流量”效益。
線上零售經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展迅猛真的令人側(cè)目，但是和龐大的線下零售比起來(lái)還不在一個(gè)量級(jí)上。所謂重度垂直，說(shuō)的更簡(jiǎn)單點(diǎn)就是吸取各家經(jīng)驗(yàn)長(zhǎng)處，撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)IT化，學(xué)會(huì)適應(yīng)技術(shù)革命所引領(lǐng)的流量紅利，同時(shí)借助傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的線下積累，找到適合自己發(fā)展的方法。
“線上與線下結(jié)合是酒業(yè)的生命力，把創(chuàng)新與傳統(tǒng)結(jié)合在一起才有‘錢途’。”楊陵江認(rèn)為，未來(lái)，電子商務(wù)會(huì)成為每個(gè)企業(yè)的標(biāo)配。一些行業(yè)可能會(huì)消失，比如門店訂機(jī)票——因?yàn)槠睋?jù)可以通過(guò)信息化手段替代紙質(zhì)傳遞，但任何物質(zhì)的商品都不可能變成”數(shù)據(jù)化的商品“，物流等線下價(jià)值是不能被取代的，這類行業(yè)沒(méi)有電商與非電商之分。
“雖然一度酒企和電商之間的爭(zhēng)論不少，但從趨勢(shì)上來(lái)看二者并不是非此即彼的。傳統(tǒng)渠道和電商渠道，酒企和電商之間，完全可以尋找到一種共生共融的生存模式。”早在2012年，楊陵江就得出了這一結(jié)論。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，線上與線下結(jié)合的主要工具無(wú)疑是信息化。早在2014年，1919就通過(guò)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)化矩陣，打通了最后一公里。
如在成都，任何人隨時(shí)可以給1919打電話定酒，保證19分鐘送貨上門（19分鐘送不到可以要求免單）——你坐在餐桌上打個(gè)電話定酒，然后叫服務(wù)員點(diǎn)菜，可能菜都沒(méi)到酒就到了。19分鐘的承諾，意味著要向“最后一公里”邁出至關(guān)重要的一步。
“互聯(lián)網(wǎng)不應(yīng)該只給你帶來(lái)焦慮，更應(yīng)該成為你的工具。”2011年開始，1919就投入巨資啟動(dòng)運(yùn)營(yíng)信息系統(tǒng)化矩陣，完成了包括采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、呼叫中心、電子商務(wù)、CRE會(huì)員管理等現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)，即4M品管系統(tǒng)：溯源管理，空間管理、銷售行程管理、產(chǎn)品密保管理。在1919每一瓶酒都有不同的二維碼，下個(gè)訂單馬上有一個(gè)二維碼，可以知道這瓶酒是來(lái)自哪個(gè)廠家，哪個(gè)庫(kù)房，哪個(gè)人負(fù)責(zé)送貨。
不僅如此，基于這個(gè)基礎(chǔ)，所有的價(jià)格也是自動(dòng)生成的。1919的會(huì)員有13個(gè)等級(jí)，CRE會(huì)員登記系統(tǒng)自動(dòng)根據(jù)顧客到這兒購(gòu)買頻率和金額形成等級(jí)，由此產(chǎn)生每件商品具體的價(jià)格都不一樣，如你的等級(jí)茅臺(tái)是970元，而他可能950元。這樣一來(lái)，會(huì)員不需要和員工討價(jià)還價(jià)。員工接待客戶很簡(jiǎn)單，用條碼一掃，自動(dòng)定價(jià)，下單，送貨，節(jié)約了大量時(shí)間。
接下來(lái)，1919建立了線下門店、線上商城、移動(dòng)終端、呼叫中心等4大核心戰(zhàn)略平臺(tái)。而1919的模式不是一成不變的，在發(fā)展的過(guò)程是不斷的修正與調(diào)整的。
這是一個(gè)成本和利潤(rùn)的天平，楊陵江以四川人特有的精明算了一筆賬：一般來(lái)說(shuō)，1919訂單來(lái)自線上60%，線下40%。從企業(yè)來(lái)講，線上的成本比線下高。傳統(tǒng)的電商，僅僅物流成本就是10%，還不包括流量的成本，同樣他們還有龐大的后臺(tái)。但是，由于1919有實(shí)體店，當(dāng)線上的訂單到線下時(shí)，1919只需要給實(shí)體店增加1%的增量成本。而在線下來(lái)說(shuō)，如果一家店線下房租、人員工資、稅金、電費(fèi)的成本為60萬(wàn)——一般60萬(wàn)的實(shí)體店1919一年銷售能賣一千萬(wàn)，6%的成本在線下可以通過(guò)零售消化掉了，再增加1%不過(guò)是達(dá)到7%。反之，線上訂單給客戶帶了很好的體驗(yàn)，這就意味著，原來(lái)線上要花10%的成本帶來(lái)的體驗(yàn)，在線下以7%總成本就可以得到，還加上了線下的銷售，是絕對(duì)盈利的。
所以，1919做了一個(gè)大膽的改變，歡迎消費(fèi)者去線上購(gòu)買。網(wǎng)上僅僅是1919引流，相當(dāng)于前臺(tái)，相當(dāng)于入口，僅僅1%的成本增加就可以解決訂單到消費(fèi)者的過(guò)程——而這9%是1919相對(duì)電商最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
值得注意的是，楊陵江是在“新零售”理念尚未大行其道的6、7年以前悟到這一關(guān)鍵的，這使其在市場(chǎng)中占得了先機(jī)。
在他看來(lái)，酒類市場(chǎng)將是大眾消費(fèi)者的市場(chǎng)，未來(lái)酒類企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)是產(chǎn)品的差價(jià)，也不會(huì)是品牌，而是物流運(yùn)輸和產(chǎn)品設(shè)計(jì)。這些觀點(diǎn)在如今已經(jīng)得到了更多的認(rèn)可，體現(xiàn)出楊陵江非凡的預(yù)見性。
“麥當(dāng)勞+假日酒店+海瀾之家”
從門店到平臺(tái)
當(dāng)然，僅有前瞻性的理念并不會(huì)促進(jìn)一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，更重要的是對(duì)企業(yè)的精細(xì)化管理能力。
最初，1919曾先后采取過(guò)加盟、合資的模式——這意味著1919要犧牲對(duì)門店的管控力，以換取速度。但是，最后發(fā)現(xiàn)，速度雖然上去了，卻產(chǎn)生了很多問(wèn)題。例如，加盟商如果按照自己的邏輯設(shè)計(jì)門店、在店里賣山寨酒、員工工資給得很低，甚至平時(shí)舍不得開燈……大到經(jīng)營(yíng)理念，小至各種瑣碎細(xì)節(jié)，價(jià)值觀不同的雙方可能斗爭(zhēng)得筋疲力盡。例1919最后不得不放棄了加盟與合資的途徑。
后來(lái)，1919新開的門店都是“直管店”，楊陵江稱這是借鑒了“麥當(dāng)勞+假日酒店+海瀾之家”模式，合作者（以前是加盟商）當(dāng)老板，1919當(dāng)掌柜。“直管店”模式下，1919獲得了新門店的管理權(quán)，擴(kuò)張速度也不比加盟模式慢。在確定這一模式，并宣布進(jìn)軍全國(guó)的一年之間，1919就在15個(gè)省、36個(gè)城市擁有近200家直營(yíng)、直管實(shí)體店。
門店選址、資金投入、人員管理、日常運(yùn)營(yíng)……線下門店其實(shí)就是一件又“重”又“笨”的活，1919是如何解決這些難題的？仔細(xì)研究下會(huì)發(fā)現(xiàn)，1919直管店的成功來(lái)源于三個(gè)關(guān)鍵詞。
首先就是“權(quán)責(zé)切分”，1+1大于2。合作者只負(fù)責(zé)找門店，承擔(dān)房租、稅金等成本。因?yàn)檠b修、設(shè)備、貨架、貨品都是1919的成本，1919可以完全按照自己的思路來(lái)設(shè)計(jì)、運(yùn)營(yíng)門店。店員也由1919的管理公司派到門店上班，人員管理和調(diào)配也與門店沒(méi)有關(guān)系。然而，合作者并沒(méi)有就此成為“甩手老板”。因?yàn)?，他們本?lái)就是有資源、有市場(chǎng)的當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商，現(xiàn)在門店里有現(xiàn)成商品，供貨價(jià)比傳統(tǒng)渠道還便宜，繼續(xù)做團(tuán)購(gòu)成了他們的不二選擇。如此一來(lái)，1919把自己變成了配送工具和倉(cāng)庫(kù)，每新開1家門店，就裝進(jìn)一家當(dāng)?shù)氐膱F(tuán)購(gòu)資源，市場(chǎng)被不斷地放大。
其次是“固定費(fèi)用”，投入回報(bào)合理。1919不參與門店銷售額或者利潤(rùn)的提成，合作者只交一筆固定管理費(fèi)，利潤(rùn)100%歸合作者所有。這幫助1919快速俘獲了一大批傳統(tǒng)白酒經(jīng)銷商。在傳統(tǒng)模式里，經(jīng)銷商本來(lái)就要拿團(tuán)購(gòu)的錢倒貼門店，所以不少人是抱著掙回房租就算勝利的態(tài)度與1919合作，但當(dāng)每個(gè)月超過(guò)50萬(wàn)元的銷售數(shù)據(jù)擺在面前時(shí)，他們才真正了解了1919。
第三是“零差價(jià)供貨”，資源共享。為了讓大家相信，供貨價(jià)即進(jìn)貨價(jià)。1919建了一個(gè)合作者微信群，把供貨價(jià)全部公開透明，并承諾“如果發(fā)現(xiàn)比從1919進(jìn)價(jià)更便宜的酒，退還差價(jià)給你，同時(shí)還可以從你那里進(jìn)貨”。這樣一來(lái)，合作者之間還可以相互對(duì)接資源，將不同品類的各種低價(jià)渠道整合到平臺(tái)里來(lái)。
其實(shí)，在一次網(wǎng)上酒類交易活動(dòng)中，70%的時(shí)間都花在送貨上。1919的門店模式最終目的是“消滅倉(cāng)庫(kù)”——連鎖門店本身就相當(dāng)于倉(cāng)儲(chǔ)配送站。楊陵江的理解是，大型倉(cāng)儲(chǔ)都建在郊外，最后一公里變成了最后十公里，如果物流運(yùn)輸再依賴第三方快遞公司，這個(gè)死結(jié)就永遠(yuǎn)無(wú)法打通。所以，1919把銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、送貨都掌握在自己手中，是一個(gè)類似于京東的酒類直供平臺(tái)。
“消滅倉(cāng)庫(kù)”大力發(fā)展起來(lái)的直管店，成了1919商業(yè)模式的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)，也成了其最好的配送和物流中心。
不論是傳統(tǒng)的白酒經(jīng)銷商，還是新興的白酒電商，從來(lái)沒(méi)有過(guò)像1919這樣離消費(fèi)者如此之近。這種近，讓1919有了走出第三條路的可能。
一方面，1919打通了從廠家直達(dá)消費(fèi)者的環(huán)節(jié)，可以用低價(jià)、品質(zhì)來(lái)集聚和放大用戶效應(yīng)。一個(gè)門店，四五名員工就能實(shí)現(xiàn)千萬(wàn)級(jí)的銷售——這是依靠廠商劃分銷售區(qū)域和價(jià)格差來(lái)賺錢的傳統(tǒng)經(jīng)銷商做不到的。
另一方面，白酒本來(lái)就是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，與其讓產(chǎn)品流動(dòng)，不如讓信息流動(dòng)起來(lái)，1919把大量的跨區(qū)域消費(fèi)拆分成了一個(gè)個(gè)本地化購(gòu)物。當(dāng)其他B2C電商的包裹還在第三方物流的倉(cāng)庫(kù)中跨省周轉(zhuǎn)時(shí)，1919的店員已經(jīng)騎著電瓶車，把酒送到了消費(fèi)者手中。不需要專門的倉(cāng)儲(chǔ)，也不需要額外的包裝、物流。在同樣“電商式”低價(jià)的情況下，1919把運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)和成本壓到了最低，賺的就是省下來(lái)的這部分錢。
門店不是1919的全部，卻是商業(yè)模式的基礎(chǔ)。當(dāng)積累了足夠的實(shí)力后，今年上半年，1919正式開啟平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，定位調(diào)整為“以酒飲為先導(dǎo)，快消服務(wù)解決方案和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)”，將業(yè)務(wù)整合為新零售、新經(jīng)銷、新團(tuán)購(gòu)三類商業(yè)模式，通過(guò)電子商務(wù)、連鎖管理、供應(yīng)鏈、倉(cāng)到店物流、數(shù)據(jù)營(yíng)銷、信息技術(shù)等六條業(yè)務(wù)開展自營(yíng)及第三方業(yè)務(wù)。
這一決策有一個(gè)背景，目前1919的互聯(lián)網(wǎng)訂單，80%都是在現(xiàn)有門店服務(wù)范圍之外，需要由第三方物流送出去，由于有了物流、包裝等費(fèi)用，這部分訂單其實(shí)是虧本的。因此，1919開始加速平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，力圖與更多的伙伴共同努力。
1919在半年報(bào)中公布了最新的門店數(shù)，其管理的零售終端已經(jīng)達(dá)到1130家，其中直營(yíng)門店306 家、直管門店719家。引人注目的是，今年春糖剛剛開啟招商的1919隔壁倉(cāng)庫(kù)店數(shù)量達(dá)到了105家。
與1919直營(yíng)直管店不同，隔壁倉(cāng)庫(kù)店直接定位為批零結(jié)合的新經(jīng)銷模式，面向酒類及快消品從業(yè)者，以加盟的形式開設(shè)線下實(shí)體店，1919將提供連鎖管理、供應(yīng)鏈管理、倉(cāng)到店物流和信息技術(shù)服務(wù)，同時(shí)來(lái)自線上的訂單也將直接推送到就近的隔壁倉(cāng)庫(kù)店。
據(jù)了解，今年上半年，1919最大的變化就是進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整，重新梳理了核心業(yè)務(wù)條線，從一家以商品銷售為主的公司轉(zhuǎn)型為一家平臺(tái)型公司，電子商務(wù)、連鎖管理、供應(yīng)鏈、倉(cāng)到店物流、數(shù)據(jù)營(yíng)銷、信息技術(shù)等基本成型，公司又進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。
第三十四屆CIO班招生
國(guó)際CIO認(rèn)證培訓(xùn)
首席數(shù)據(jù)官（CDO）認(rèn)證培訓(xùn)
責(zé)編：content
免責(zé)聲明：本網(wǎng)站（http://www.www.gypb.net/）內(nèi)容主要來(lái)自原創(chuàng)、合作媒體供稿和第三方投稿，凡在本網(wǎng)站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網(wǎng)站將盡力確保所提供信息的準(zhǔn)確性及可靠性，但不保證有關(guān)資料的準(zhǔn)確性及可靠性，讀者在使用前請(qǐng)進(jìn)一步核實(shí)，并對(duì)任何自主決定的行為負(fù)責(zé)。本網(wǎng)站對(duì)有關(guān)資料所引致的錯(cuò)誤、不確或遺漏，概不負(fù)任何法律責(zé)任。
本網(wǎng)站刊載的所有內(nèi)容（包括但不僅限文字、圖片、LOGO、音頻、視頻、軟件、程序等）版權(quán)歸原作者所有。任何單位或個(gè)人認(rèn)為本網(wǎng)站中的內(nèi)容可能涉嫌侵犯其知識(shí)產(chǎn)權(quán)或存在不實(shí)內(nèi)容時(shí)，請(qǐng)及時(shí)通知本站，予以刪除。
搶沙發(fā)
