2018年初試營業(yè)，5月8日正式營業(yè)，瑞幸咖啡在不到9個月時間實現(xiàn)14個城市近1200多家門店布局，迅速成長為國內(nèi)第二大咖啡連鎖品牌。目前，這個“小藍(lán)杯”仍然保持強(qiáng)勁上升勢頭，預(yù)計今年10月將再新拓展中國7大城市，今年年底前完成2000家門店落地運(yùn)營的目標(biāo)。
瑞幸咖啡的快閃店
可以說，在多重利空因素影響下，今年中國的創(chuàng)業(yè)市場頗有萬馬齊喑的味道，不完全統(tǒng)計，去年拿到A輪融資的創(chuàng)業(yè)公司有540多家瀕臨死亡。而幾家估值數(shù)百億美元的創(chuàng)業(yè)公司也都爭搶白駒過隙一樣的上市窗口，不少創(chuàng)業(yè)者感嘆，“苦日子來了”。
資本緊縮，市場低靡，瑞幸咖啡卻能逆市而上，成為現(xiàn)象級的企業(yè)案例，引起了國內(nèi)外包括高盛、路透社、BBC、FT、CNBC等投行研究機(jī)構(gòu)和媒體的高度關(guān)注。
更重要的是，瑞幸咖啡咄咄逼人的“黑馬”之勢，讓一直在中國市場順風(fēng)順?biāo)?、一枝?dú)大的美國咖啡巨頭星巴克始料不及，不得不打破慣例，也在中國市場推出外賣服務(wù)。
星巴克遇到一個強(qiáng)勁的對手
今年，星巴克全球同店增長為近9年來最低，本土大幅關(guān)店，更換CFO、裁員和業(yè)務(wù)重大重組，其寄予厚望的中國市場增長也開始下滑。今年星巴克的市值跌幅一度超過150億美元，近期雖有反彈，但距年度最高點(diǎn)也跌掉了近100億美元。
對于瑞幸咖啡的討論，大家各有高見，角度不一，提出的質(zhì)疑和疑問也各不相同。但有一個問題始終繞不過去——國內(nèi)連鎖咖啡市場“一股獨(dú)大”的局面持續(xù)了近20年，瑞幸這個“小藍(lán)杯”何以能夠迅速崛起、改寫市場格局？
答案就在“極簡法則”。
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什么是“極簡法則”？
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《極簡法則》由連續(xù)創(chuàng)業(yè)家，貝恩管理咨詢合伙人理查德·科克和硅谷著名投資人格雷格洛克伍德共同撰寫，這兩位都是管理咨詢行業(yè)大咖。在加盟貝恩管理咨詢之前，科克還是波士頓咨詢的高級咨詢師，再后來，他創(chuàng)立了英國著名管理咨詢公司LEK（艾意凱）。
而格雷格·洛克伍德先后供職于IBM和埃森哲，投資過不少獨(dú)角獸企業(yè)，其2001年投資150萬美元的英國線上博彩平臺公司Bitfair，現(xiàn)在是全球最大的在線博彩公司，按照2016年的估值30億美元計算，洛克伍德獲得200倍的回報。
在這本書中，兩位管理咨詢業(yè)大師總結(jié)了歷史上成功的企業(yè)，包括福特汽車、宜家家居、西南航空，麥當(dāng)勞，以及蘋果、谷歌，亞馬遜，當(dāng)然也包括作者所供職過的波士頓咨詢和貝恩管理咨詢公司等。他們把福特汽車、宜家家居這類公司歸為通過產(chǎn)品簡化，供應(yīng)鏈再造，大幅降價（直接砍掉原來產(chǎn)品價格的1/2甚至2/3），從而獲得大規(guī)模市場的“價格簡化”代表。
而包括蘋果、谷歌這類公司是通過提高產(chǎn)品或服務(wù)的便捷性、實用性和藝術(shù)性，給用戶帶來使用上的愉悅性，創(chuàng)造一個優(yōu)質(zhì)市場的“命題簡化”的企業(yè)代表。
不論是“價格簡化”，還是“命題簡化”，他們都是通過產(chǎn)品的重新設(shè)計，獲得大規(guī)模的市場，取得高速、長期的持續(xù)增長。
先看一個“價格簡化”的案例，宜家家居。
創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德最早做目錄郵購，后來，他發(fā)現(xiàn)，家俱業(yè)成本中近一半是運(yùn)輸產(chǎn)生的，就發(fā)明了家俱的平板式包裝，大大降低運(yùn)輸成本，還減少了倉儲等存儲空間。在供應(yīng)鏈上，坎普拉德將家俱生產(chǎn)商大大集中，生產(chǎn)制造上獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步降低上游供應(yīng)商價格。同時，他聯(lián)合下游的消費(fèi)者參與到產(chǎn)業(yè)鏈中，自助完成家俱的運(yùn)輸、組裝、使用目錄，取消導(dǎo)購，從而節(jié)省人力成本。
此外，宜家還把賣場建在偏遠(yuǎn)郊區(qū)，租金便宜、購物環(huán)境寬敞、體驗好，倉儲租賃成本也不高。通過產(chǎn)品再設(shè)計和供應(yīng)鏈等創(chuàng)新，宜家將產(chǎn)品成本直接砍掉了2/3，價格也大幅降低，在坎普拉德領(lǐng)導(dǎo)下，宜家家居迅速獲取大量用戶，占領(lǐng)市場。當(dāng)對手們意識到宜家的做法要仿效時，卻發(fā)現(xiàn)宜家已通過快速規(guī)?；?，搶占了市場，用規(guī)模經(jīng)濟(jì)構(gòu)筑的堅固護(hù)城河把競品和模仿者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開。
再看一個“命題簡化”案例。
相較于“價格簡化”，“命題簡化”更考驗企業(yè)的創(chuàng)新能力。這個領(lǐng)域的代表企業(yè)是蘋果。從上世紀(jì)八十年代Macintosh電腦的推出，到本世紀(jì)初iPod系列，再到已瘋狂了十年的iPhone系列，喬布斯和他的繼任者在產(chǎn)品設(shè)計上貫徹了“less is more”的理念，對簡單追求到極致。
譬如說，他要求工程師在設(shè)計產(chǎn)品時必須讓用戶在三次按鍵之內(nèi)實現(xiàn)一個功能。正是對用戶使用簡單和愉悅性的堅持，蘋果通過創(chuàng)新，先后從IBM、索尼、諾基亞等行業(yè)巨頭那里，搶奪到了電腦、音樂播放器、智能手機(jī)的利潤最高的市場。
與“價格簡化”不同，“命題簡化”者生產(chǎn)的商品不會在價格上急劇下降，甚至要價更高，但“命題簡化”讓產(chǎn)品或服務(wù)更易于使用，更加實用和美觀。
《極簡法則》作者理查德·科克后來就職的貝恩咨詢，也是“命題簡化”的典型案例。貝恩管理咨詢創(chuàng)始人來自于波士頓咨詢，他們的定位是，只為CEO服務(wù)，為其做戰(zhàn)略咨詢，對CEO而言，這種量身定制的咨詢遠(yuǎn)比市場既有者麥肯錫、波士頓等要實用的多，并且，貝恩咨詢永遠(yuǎn)不會為客戶的競爭對手服務(wù)，以此保證CEO個人和公司的利益。
通過這種戰(zhàn)略，貝恩咨詢創(chuàng)造了一個咨詢行業(yè)的優(yōu)質(zhì)市場，獲得了高額利潤，也保持了持續(xù)的成長。蘋果的成功就更有目共睹了，截止2018年10月3日，蘋果市值達(dá)到11300億美元，超過了中國互聯(lián)網(wǎng)公司TOP10市值的總和。這說明，“命題簡化”者也能通過創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)市場獲得長期持續(xù)到增長。
在《極簡法則》中，作者總結(jié)，服務(wù)業(yè)更適合做“命題簡化”，但他們也面臨著新的簡化者的入侵，必須保持持續(xù)的創(chuàng)新和競爭力；而“價格簡化”者一旦確定自己的簡化者身份，完成簡化，將獲得數(shù)十年長期持續(xù)的快速增長，并不易被競爭對手所追趕上和超越，這點(diǎn)從福特汽車、宜家家居和美國西南航空、麥當(dāng)勞身上都能得到證明。
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瑞幸咖啡的“價格簡化”
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《極簡法則》一書的第二部分主題是“如何進(jìn)行簡化”，要找到這個問題的答案，首先，要面對的是——你要成為哪一種簡化者？
進(jìn)行簡化固然是一件很難的事情，但最難的是，發(fā)現(xiàn)一個存在簡化空間的行業(yè)，也就是說，哪個行業(yè)可以進(jìn)行簡化？這時，好的問題比完美的答案更重要。
在探討瑞幸咖啡為什么能成功時，不少朋友會說，模式清晰，營銷做得好，團(tuán)隊執(zhí)行力強(qiáng)等等。當(dāng)然，這些都是其快速崛起的重要條件。但是，大家往往忽視了一點(diǎn)，瑞幸為什么選擇的是咖啡，而不是茶或者其它產(chǎn)品作為突破口？哪些行業(yè)還可以學(xué)習(xí)瑞幸咖啡的打法快速復(fù)制？
從這一點(diǎn)看，瑞幸咖啡創(chuàng)始人的眼光是非常獨(dú)到的，她敏銳地發(fā)現(xiàn)了國內(nèi)咖啡連鎖行業(yè)現(xiàn)存的問題和市場痛點(diǎn)。然后用“價格簡化”的方式來重構(gòu)這個行業(yè)，建立新的游戲規(guī)則。
在瑞幸咖啡出現(xiàn)之前，市場上的咖啡存在“購買不方便”和 “價格貴”的問題，瑞幸咖啡將其看成是產(chǎn)品的痛點(diǎn)，為什么會購買不方便呢？因為，傳統(tǒng)咖啡店基本上都不提供外送服務(wù)，自己跑去購買很麻煩，在高峰時段和CBD區(qū)域門店，還要排隊買單，時間成本太高，很不便捷。
我們回顧下上面提到的“價格簡化”代表宜家家居，其創(chuàng)始人坎普拉德發(fā)現(xiàn)家俱產(chǎn)品的50%成本來自運(yùn)輸，所以，發(fā)明了平整包裝，將價格大大簡化，贏得了消費(fèi)者和市場。瑞幸咖啡發(fā)現(xiàn)了一杯咖啡的成本結(jié)構(gòu)中，租金和運(yùn)營成本太高，存在簡化的空間。用其創(chuàng)始人兼CEO錢治亞的話說，咖啡本質(zhì)就是一杯飲料，星巴克過分售賣了第三空間和品牌溢價，謀求了過高的利潤。這不合理！
因此，她開始對傳統(tǒng)咖啡業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行簡化，
● 商業(yè)系統(tǒng)再設(shè)計之一，打破傳統(tǒng)咖啡店的“第三空間”模式。
將大門店由大變小，化整為零，星羅棋布布局到城市各個地方，包括CBD商業(yè)區(qū)、寫字樓大堂、學(xué)校醫(yī)院，火車站加油站等人流密集處。一方面，無限貼近用戶，支持堂食、自提（和宜家家居聯(lián)合客戶，讓客戶自助解決家居的運(yùn)輸和安裝如出一轍）和外送，提高用戶體驗；另一方面，還節(jié)省租金成本，提高門店坪效。做到這一點(diǎn)，瑞幸咖啡提出了“無限場景”的品牌戰(zhàn)略來打破傳統(tǒng)咖啡店的“第三空間理論”，簡化傳統(tǒng)咖啡在房屋租金和運(yùn)營上的成本。
瑞幸咖啡在北京開出全國首家健身主題咖啡店
● 商業(yè)系統(tǒng)再設(shè)計之二，采用新零售模式，提高運(yùn)營效率。
瑞幸咖啡依托App，將線上線下結(jié)合起來，大大提高效率，在支付上，瑞幸咖啡不接受現(xiàn)金交易，避免了現(xiàn)金管理的麻煩和漏洞；App的使用將海量用戶消費(fèi)行為數(shù)據(jù)化，用戶畫像一目了然，各個城市和門店銷售情況也實時監(jiān)控，門店可智能下單，無縫對接供應(yīng)商；在門店選址上，大數(shù)據(jù)輔助決策，門店地址距離用戶更近。所有這些，都可以大大提高營銷和運(yùn)營效率。
● 產(chǎn)品設(shè)計，簡單再簡單。
這是“價格簡化”成功的必要條件之一，也是剛上線時，瑞幸咖啡推出的產(chǎn)品只有最經(jīng)典的十幾款咖啡和輕食的原因，產(chǎn)品的復(fù)雜化不但會帶來上游供應(yīng)鏈的復(fù)雜化，尤其會增加早期管理的難度和混亂的風(fēng)險。因此，瑞幸咖啡采用瑞士雪萊和弗蘭克生產(chǎn)的最好的全自動咖啡機(jī)，將咖啡的制作也標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化。
在其它供應(yīng)商方面，瑞幸咖啡也盡量簡化，比如糖漿、咖啡生豆采購，烘培等，供應(yīng)商都是名列行業(yè)前茅的世界知名企業(yè)，在輕食、包材等方面也都選擇肯德基、星巴克、麥當(dāng)勞等成熟供應(yīng)商，避免了遴選新供應(yīng)商的麻煩，保證了質(zhì)量，提高了效率。
其實，麥當(dāng)勞也是“價格簡化”的典型代表，創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟將這家流水線生產(chǎn)漢堡的餐飲店在全世界開出40000多家門店，其定下的KISS法則至關(guān)重要，即Keep it simple，stupid！就是指的產(chǎn)品必須保持簡單，生產(chǎn)制作可以傻瓜式的進(jìn)行復(fù)制。這樣才保證了其快速的擴(kuò)張和規(guī)?；?。
通過一系列的簡化之后，瑞幸咖啡將一杯咖啡的實際價格降到了10-13.5元（按買五送五算）的價格區(qū)間——據(jù)其官方稱，這個價格會長期堅持。錢治亞也曾表示，瑞幸咖啡將在咖啡上保持不超過5%的低毛利率。
這樣未來即便其減少折扣，也不至于恢復(fù)到定價水平。以星巴克大杯摩卡34元/杯計算，瑞幸咖啡將一杯咖啡的價格直接砍掉了近60%。
● 迅速規(guī)?；?。
這是“價格簡化”者都要遵從的法則，“小藍(lán)杯”的成功也不例外。天下武功，唯快不破。從今年元旦全國試運(yùn)營，到5月8日正式運(yùn)營，“小藍(lán)杯”建店超過500家，開業(yè)門店400家；到8月1日推出輕食時，“小藍(lán)杯”門店數(shù)量達(dá)到809家，9月門店數(shù)量更是突破1200家，伴隨著門店數(shù)量多增長，截止7月底用戶數(shù)量也迅速增長至350萬，目前估計應(yīng)該突破500萬甚至更高，堪比火箭式的快速發(fā)展。
在城市數(shù)量方面，“小藍(lán)杯”也由早期的13個城市很快擴(kuò)展到21個城市。星巴克目前有3500家左右的門店，但布局在140個城市。從這角度看，在北京上海等一線城市，瑞幸咖啡的門店密度已超過了在中國市場最強(qiáng)勁的競爭對手。
未來，瑞幸咖啡要實現(xiàn)的目標(biāo)是，消費(fèi)者步行500米必有門店。以快打慢，不但可以迅速的規(guī)?；?，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步降低成本，還可以打擊競爭對手，迅速的甩開模仿者，挖深并加固護(hù)城河。
通過以上分析，可以將《極簡法則》一書總結(jié)出的“價格簡化”者的9個步驟與瑞幸咖啡對比，不難發(fā)現(xiàn)，后者的簡化與其高度吻合。如下圖。
1.簡化產(chǎn)品，減少特征／性能，回歸產(chǎn)品的核心功能。
瑞幸咖啡簡化了傳統(tǒng)咖啡店社交和身份標(biāo)簽的功能，使其回歸到作為一杯飲料的本質(zhì)，對生產(chǎn)制造再設(shè)計，保持產(chǎn)品簡單，采購體系和生產(chǎn)制作都盡可能簡單、可復(fù)制。麥當(dāng)勞的KISS法則和宜家的平板包裝，都是化繁為簡的典型案例。
福特創(chuàng)始人亨利-福特說，“幾乎任何人都能提出一個想法。但真正有價值的是，將它發(fā)展為一件具體實用的商品。”產(chǎn)品的再設(shè)計和付諸應(yīng)用更重要，也尤其不易。
作為“價格簡化”者，福特發(fā)明了流水生產(chǎn)線，將享受型汽車、奢侈品汽車回歸到代步的本質(zhì)功能，大幅簡化產(chǎn)品。福特第一代兩款T型汽車的價格就分別降到了2000美元和1000美元，當(dāng)年共賣出了1599輛；第二年又通過產(chǎn)品簡化把價格降到了750美元和600美元，賣出了8423輛，是上一年多5倍多。這印證了，產(chǎn)品的簡化和價格的大幅降低可以迅速獲得一個難以想象的規(guī)模市場。
2.商業(yè)系統(tǒng)的再設(shè)計，包括自動化、安排協(xié)調(diào)、聯(lián)合顧客、直接銷售、使用簡單科技等。
瑞幸咖啡使用頂級全自動咖啡機(jī)，推出藍(lán)色伙伴合作計劃結(jié)盟供應(yīng)商，應(yīng)用APP新零售模式，與順豐合作做外送服務(wù)，將門店開到寫字樓大堂，鼓勵用戶自提咖啡，等等，都是商業(yè)系統(tǒng)的再設(shè)計。
商業(yè)系統(tǒng)的再設(shè)計是讓產(chǎn)品和制造更簡單，讓配送服務(wù)更迅速，體驗更好，同時，也讓公司免受新的模仿者的威脅?？财绽略f，“用簡單手段達(dá)到最好的結(jié)果。”宜家將商業(yè)系統(tǒng)再設(shè)計做到了極致，獲得了極大的成功。
在現(xiàn)實中，商業(yè)系統(tǒng)的復(fù)雜，商業(yè)模式不清晰也是很多創(chuàng)業(yè)公司失敗或死掉的重要原因之一。
3.規(guī)模增長。
經(jīng)過產(chǎn)品的簡化、再設(shè)計和商業(yè)系統(tǒng)的再設(shè)計之后，一般來說，價格簡化者都會迎來大規(guī)模的增長，但，這并不是說你做到了前兩點(diǎn)，規(guī)模增長自然就來了，還需要“價格簡化”者快速落地。
比如，瑞幸咖啡為什么要在今年開出2000家門店，為什么要通過大規(guī)模的廣告投放和營銷推廣迅速獲客？這不但可以快速驗證自己的商業(yè)模式，跑出真實數(shù)據(jù)，更能迅速達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，進(jìn)一步優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，獲得低邊際收益的高收益，高筑競爭壁壘，遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開模仿者。每天賣100萬杯咖啡和賣30萬杯咖啡相比，咖啡豆、包材等原材料價格肯定更便宜，這個道理不言自明。
在這張圖中，規(guī)模增長提到了增加國際規(guī)模，就是價格簡化者向國際擴(kuò)張，以快速實現(xiàn)規(guī)模化，成功的價格簡化者一般都不例外，比如福特，宜家，麥當(dāng)勞。
但美國西南航空公司卻是個特例，這家對航空產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)行“價格簡化”的全球著名廉價航空公司，自1972年成立以來，專注點(diǎn)對點(diǎn)服務(wù)，數(shù)十年持續(xù)增長和發(fā)展，卻一直沒有進(jìn)行國際化，如今市值同樣達(dá)到近350億美元，是美國航空公司中唯一一個成立以來持續(xù)盈利的航空公司，也是“低成本經(jīng)營”的航空公司鼻祖。
在此，提出一個問題，瑞幸咖啡的模式適不適合在中國市場以外的其它國家和地區(qū)擴(kuò)張？如果適合，你會選擇哪些國家和地區(qū)？
以上就是瑞幸咖啡的極簡法則，也是其能快速獲得成功的原因。
再總結(jié)下：其創(chuàng)始人看到了星巴克把一杯咖啡賣到30多元錢很不合理，又發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)有市場咖啡消費(fèi)不方便的痛點(diǎn)，通過產(chǎn)品簡化再設(shè)計，利用發(fā)達(dá)的物流和成熟的移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)對商業(yè)系統(tǒng)再造，對咖啡進(jìn)行價格簡化，并依靠團(tuán)隊強(qiáng)大的執(zhí)行力快速規(guī)?；蛟炝艘粋€現(xiàn)象級的商業(yè)案例。
換句話說，是星巴克的定價過高給了瑞幸咖啡的崛起機(jī)會，也為自己埋下了被革命的風(fēng)險。試想，星巴克如果將一杯咖啡的價格定到15塊錢以下的水平，瑞幸咖啡還會不會有機(jī)會？它還能如此迅速的崛起嗎？
“小藍(lán)杯”進(jìn)駐中國最大連鎖體系“中石化易捷”
當(dāng)然，這涉及到另外一個話題，如何拯救恐龍？即市場上成熟的大企業(yè)如何確保自己不被創(chuàng)新的新入局者打?。科鋵?，在《極簡法則》中有重要的一部分對此進(jìn)行專門討論，作者也給出了答案和方法。想了解答案的朋友可以到書中尋找答案，在此，也拋一個問題，面對瑞幸咖啡這個新物種，假如你是星巴克的CEO，你會怎么做？
有意思的是，在該書中科克和洛克伍德還寫到了星巴克，把其當(dāng)作是“命題簡化”案例，稱贊其第三空間、提供免費(fèi)WIFI和“種類繁多的咖啡（盡管對于咖啡質(zhì)量存在激烈的爭論）”增強(qiáng)了上一代咖啡店對用戶的實用性。但令兩位作者沒有想到的是，這家被他們津津樂道的“命題簡化者”代表，可能正因為違背了“命題簡化”原則而成為需要被拯救的“恐龍”。
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