11月11日23點59分，初冬深夜的南京城安靜了下來，寬闊的柏油路上偶有一輛飛馳的汽車呼嘯而過，而位于徐莊軟件園的蘇寧易購總部大廈還一片燈火輝煌。一群身著統(tǒng)一紅色衛(wèi)衣的年輕人，有的正在酣戰(zhàn)王者榮耀，有的瘋玩拳王爭霸，有的在安靜的品味著海鮮和美酒。
這群"蘇寧人"最近累壞了。在剛剛結(jié)束的雙11戰(zhàn)斗中，他們再創(chuàng)佳績：雙11期間，蘇寧易購全渠道訂單同比增長132%，蘇寧易購APP連續(xù)十天稱霸蘋果應用商店，線下門店已突破10000家。
但是，蘇寧控股集團董事長張近東卻并未出現(xiàn)在這個值得慶賀的時刻，一切都交由蘇寧易購總裁侯恩龍去操持了。對張近東而言，他早已習慣了對這樣的大事"不聞不問"。他相信，按照既定的方向和行動計劃走，結(jié)果是自然而然的。
前不久公布的2018年蘇寧易購第三季度財報顯示，1-9月蘇寧易購營業(yè)收入為1729.70億元，同比增長31.15%;實現(xiàn)商品銷售規(guī)模為2348.83億元，同比增長41.91%。前三季度，蘇寧易購歸母凈利潤為61.27億元，同比增長812.11%。其中， 1-9月蘇寧易購線上平臺商品交易規(guī)模為1379.54億元(含稅)，同比增長70.89%。
時間往前推9年，蘇寧還只是一個只有線下、被視為落后生產(chǎn)力的傳統(tǒng)家電零售企業(yè);時間再往前推10年，蘇寧更只是一個年銷售50億元左右的空調(diào)專營企業(yè)。蘇寧能夠迎來今天的良好局面，離不開張近東對蘇寧發(fā)展做出的兩次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。
說起轉(zhuǎn)型，人人都在喊，人人都在轉(zhuǎn)，也都深知面對時代的變遷和消費環(huán)境的變化，不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)型是找死。這些年，我們看到了許多公司短短兩三年就發(fā)展成為明星企業(yè)，但也看到了許多明星企業(yè)在經(jīng)歷第一次轉(zhuǎn)型或困難時就轟然傾塌。
一次轉(zhuǎn)型成功值得敬佩，兩次、三次都能轉(zhuǎn)型成功不得不令人驚嘆。張近東就是這樣一次又一次帶領(lǐng)蘇寧成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)家。為什么總是他可以，難道他有什么秘笈?
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三次創(chuàng)業(yè)兩次轉(zhuǎn)型
轉(zhuǎn)型是蘇寧發(fā)展過程中的"常態(tài)"。但每一次轉(zhuǎn)型，張近東都神奇的捕捉到了時代的大機遇和經(jīng)濟發(fā)展的大周期。
1990年，張近東自籌10萬元在南京開了一家200平米的空調(diào)專營店。那時的中國，還處于商品供應緊缺的時代，一臺空調(diào)價格差不多是一個普通人三到五年的工資。得益于賣方市場的紅利，加上一開始就注重售后服務，張近東的生意做的風生水起。第二年就做到4000萬營業(yè)額，凈賺上千萬。
當時，"萬元戶"就已是人人羨慕的富人。隨著隊伍不斷壯大，蘇寧空調(diào)的零售、工程、批發(fā)等業(yè)務加起來可達數(shù)億元的規(guī)模。這時的張近東，跟普通人比起來可謂是"家纏萬貫"。
然而，90年代中后期，空調(diào)行業(yè)的供求關(guān)系開始變化，行業(yè)利潤開始下降。張近東并沒有止步于"小富即安"，而是在想該如何突破。張近東經(jīng)過深思熟慮，決定砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務，全面轉(zhuǎn)型零售，并于1999年開啟家電零售的連鎖步伐。到2004年，蘇寧登陸深交所中小板;2005年，完成了全國的連鎖布局。與之相對應，張近東還在人才、信息系統(tǒng)、物流等方面大力投入，比如啟動1200人才工程、引入ERP/SAP系統(tǒng)。
持續(xù)的內(nèi)功修煉，讓蘇寧最終在2009年前后全面超越國美，成為家電零售的絕對第一。
但是，張近東并沒有醉心于"第一"而忘我。2009年，蘇寧又一次走到了轉(zhuǎn)型的臨界點。伴隨電腦的普及，智能手機、移動終端的涌現(xiàn)，電商購物時代即將全面到來。沒有猶豫，張近東選擇主動上網(wǎng)——2010年蘇寧易購試運營，2011年正式上線。
這時，天貓、京東已經(jīng)走上發(fā)展快車道，當當已于2011年以中國電商第一股的身份赴美上市，整個電商行業(yè)迎來了百花齊放、群雄混戰(zhàn)的局面。在眾多電商弄潮兒眼中，蘇寧還是一家"傳統(tǒng)零售公司"，被認為是要被時代干掉的落后而自大的典型。
顯然，張近東對世俗的挑釁絕不答應。2011年，蘇寧發(fā)布新十年規(guī)劃，設立"科技蘇寧、智慧服務"的戰(zhàn)略目標。2013年，張近東明確了蘇寧"一體兩翼"的互聯(lián)網(wǎng)零售發(fā)展方向，啟動開放平臺，實現(xiàn)雙線同價，探索建立新型的互聯(lián)網(wǎng)化門店。
近乎于斷臂求生式的O2O融合，讓蘇寧遭受了外界最大的質(zhì)疑，也讓蘇寧付出了百億之巨的轉(zhuǎn)型代價。
要開展O2O，一個在線上，一個在線下。蘇寧易購彼時已經(jīng)躋身電商第一陣營，蘇寧線下門店行業(yè)第一，兩個"O"都是充分的。但是，如何實現(xiàn)真正的有效融合，卻是沒有先例。
張近東搬出了三板斧：一是組織再造，讓內(nèi)部的人力、資源適應雙線融合的需要;二是破除價格壁壘，雙線同價;三是門店互聯(lián)網(wǎng)化，將門店打造成為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯(lián)網(wǎng)化門店，推進實體零售進入大數(shù)據(jù)時代。
成功經(jīng)歷O2O轉(zhuǎn)型之后，2017年張近東提出了"智慧零售"，啟動蘇寧智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略。在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂、純電商已經(jīng)成為傳統(tǒng)的今天，零售電商又回歸了商品流通服務的原點。
回到線下零售主場，蘇寧開啟了第三次大擴張，張近東正在向自己的2020年"整體交易規(guī)模4萬億元、門店2萬家"目標邁進。
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成功轉(zhuǎn)型的"6個密碼"
三次創(chuàng)業(yè)兩次成功轉(zhuǎn)型，張近東的戰(zhàn)績在中國企業(yè)家中非常罕見。蘇寧能夠在長達近30年的時間里保持堅挺，跨越多個周期，不斷順應時代的變化而革新。這在中國商業(yè)中也是屈指可數(shù)的案例。
因此，《財富》雜志將蘇寧納入了未來公司50強。它給出的理由是：對希望順利向電子商務轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)零售商來說，蘇寧是個典范。
到這里，似乎為什么是張近東可以多次實現(xiàn)轉(zhuǎn)型成功，還是一個謎。結(jié)合與接近張近東身邊人士的多次交流，以及張近東歷年來的公開演講，我們找到了一些基本的線索，并將其總結(jié)成為張近東屢次轉(zhuǎn)型成功的"6個密碼"。
它們分別是：危機感、創(chuàng)業(yè)心、堅守核心勢能、聚焦長期價值、把握節(jié)奏、內(nèi)在驅(qū)動。
1、 危機感
張近東在一次公開采訪中是這樣說的：蘇寧選擇了在自己業(yè)績最好的年份，主動陷入"轉(zhuǎn)型焦慮癥"，我的藥方是拿起互聯(lián)網(wǎng)向自己開炮。他的這種危機感，在每一次轉(zhuǎn)型中都體現(xiàn)得淋漓盡致，就算轉(zhuǎn)型往往意味著"自廢武功"，但他毅然決然。在激烈的商戰(zhàn)中，企業(yè)家的危機感意味著對市場的敏銳嗅覺，他們居安思危，善于察覺問題，發(fā)現(xiàn)機遇并擁抱變化，敢于在關(guān)鍵時刻革自己的命，從而帶領(lǐng)企業(yè)不斷迎向新的發(fā)展。
2、創(chuàng)業(yè)心
蘇寧在每次轉(zhuǎn)型中，都面臨著對"既有利益"的取舍。2000年蘇寧轉(zhuǎn)型時，很多管理人員想不通，不愿放棄。于是，張近東不得不放出狠話，誰再說要搞批發(fā)就開掉誰。
張近東有一句金句，是2013年在斯坦福大學演講時說的：放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。因此，對他而言，轉(zhuǎn)型就意味著放棄短期誘惑和主動迎接壓力和挫折。這恰恰也是很多企業(yè)轉(zhuǎn)型不成功的根本原因——無法承受短期的誘惑和壓力，左右搖擺，瞻前顧后，不能用創(chuàng)業(yè)的決心去轉(zhuǎn)型。
實際上，直到今天，張近東依然是20多年前創(chuàng)業(yè)時的工作狀態(tài)，只要不外出，每天清晨早早到辦公室，一直工作到很晚才離開。30年如一日保持著對工作、對業(yè)務的勤勤懇懇。他算得上是蘇寧"拼"文化的最佳代言人。
蘇寧的企業(yè)精神是：執(zhí)著拼搏，永不言敗。張近東就是這一精神不折不扣的實踐者。在蘇寧的發(fā)展史上，他從來都是直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄，跌倒了再爬起來。
3、堅守核心勢能
人生一大遺憾是，固執(zhí)的堅持了不該堅持的，輕易的放棄了不該放棄。做企業(yè)何嘗不是如此，特別是企業(yè)在轉(zhuǎn)型時候，什么該放棄，什么該堅守，從來不是件容易事。
無論時代怎么變，商品流通服務的本質(zhì)沒有變——滿足消費者需求、提供更好的服務和體驗。這是張近東一直都在堅守的零售服務本質(zhì)。也是因為如此，蘇寧創(chuàng)立28年來，業(yè)務形態(tài)不但發(fā)生變化，但始終把服務當成是企業(yè)唯一的產(chǎn)品。張近東明白，這既是蘇寧經(jīng)年累月鍛造的核心競爭力，是蘇寧的絕對優(yōu)勢，同時也是永遠的市場機會，是蘇寧必須堅守的核心勢能。
到今天，蘇寧的智慧零售版圖，從線上到線下，從社區(qū)到核心商圈，從一二線城市到三四線及縣鎮(zhèn)市場，蘇寧服務的觸角無處不在。同時，蘇寧還形成了零售、物流、金融、科技、文創(chuàng)、投資、置業(yè)等八大板塊協(xié)同發(fā)展的格局。
這一切都沒有離開蘇寧"零售"這個核心圓點。張近東通過多次轉(zhuǎn)型及不斷的版圖擴張，不過都是在服務于零售效率的提升、客群的拓展、服務和體驗的改善。其中，所有的技術(shù)和工具，無論是互聯(lián)網(wǎng)，還是物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等，都可以"為我所用"。
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聚焦長期價值
眼前利益固然重要，但張近東從來都是一個目光長遠的人。第一次轉(zhuǎn)型，砍掉空調(diào)批發(fā)業(yè)務;第二次轉(zhuǎn)型，不固守線下肥厚的收益。這表現(xiàn)出來，叫順勢而為，實際上是對公司長遠目標和未來價值的堅持。
最初銷售空調(diào)，為了要走的更加長遠，張近東打出售后服務這個差異牌。要連鎖擴張，必須要有持續(xù)的人才支撐，就有了1200工程。對物流售后的投資、信息系統(tǒng)的建設……所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。
因此，蘇寧在每次轉(zhuǎn)型時，總能夠有及時的做好長遠規(guī)劃。布局決定格局，格局決定結(jié)局。
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把握節(jié)奏
對于轉(zhuǎn)型，張近東給蘇寧曾做過一個非常形象的比喻：蘇寧就像一列火車，創(chuàng)新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發(fā)力時，就已是水到渠成的事了。
他認為，轉(zhuǎn)型就如同轉(zhuǎn)彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉(zhuǎn)彎的節(jié)奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉(zhuǎn)過的彎，對于火車來說，則需要早轉(zhuǎn)、慢轉(zhuǎn)，急了不行，那是要翻車的。
"無論是創(chuàng)新還是創(chuàng)業(yè)，生存和發(fā)展是前提，創(chuàng)新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當?shù)臅r候發(fā)力，方能既不傷及本身，又能創(chuàng)新成功。"最近十年的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展實踐，給了我們太多這樣的案例和教訓。
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內(nèi)在驅(qū)動
張近東是蘇寧的靈魂，但轉(zhuǎn)型要成功顯然不能只靠張近東。蘇寧要轉(zhuǎn)型成功，怎樣做到了內(nèi)部執(zhí)行層面的目標一致、行動一致、結(jié)果一致?
"所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。"張近東說。
因此，這些年，我們看到蘇寧在事業(yè)部組織變革、目標計劃管理、員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制等方面做了很多工作。2013年，蘇寧轉(zhuǎn)型時內(nèi)部做的首要一件事情就是組織的變革。張近東于是將團隊的"顆粒度"變小、變碎片化、變扁平化。
目前，按照品類、組織、地域等蘇寧在內(nèi)部已經(jīng)形成100個大團隊、6000+小團隊，6大專業(yè)支撐體系。"小團隊作戰(zhàn)"、"公司部門化"新組織運作模式開始發(fā)揮作用;管理理念也變更為目標導向的個人成就驅(qū)動、激勵驅(qū)動。
如果還用一列高速行駛的火車比喻蘇寧，那提供動力的已經(jīng)不只是火車頭，而是每節(jié)車廂都裝上"驅(qū)動"，每個單元都要同步發(fā)力。
蘇寧員工激勵的步伐也在進一步加大，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機制也在不斷強化。今年5月，蘇寧第三期員工持股計劃通過，該員工持股計劃資金總額不超過5億元，蘇寧自掏腰包5億元從二級市場買入股票以半價的方式受讓給員工。但，張近東并參與，拒絕與員工搶好處。
同時，張近東在內(nèi)部不斷挖掘"事業(yè)型合伙人"，在外通過零售云加盟業(yè)態(tài)扶持更多創(chuàng)業(yè)者，參與到智慧零售生態(tài)的建設中來。
張近東的創(chuàng)業(yè)史，就是一部轉(zhuǎn)型史。他帶來的不只是蘇寧這艘零售商業(yè)的航空母艦，更是中國改革開放40年中難得的一筆企業(yè)家精神財富。
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