2012年，美的集團(tuán)營收從前一年的超過1341億元大幅下滑至1026億元，減少近四分之一，凈利潤也從66億元下降至61億元。這是方洪波從創(chuàng)始人何享健手中接任美的集團(tuán)董事長的第一年。
但這是美的主動轉(zhuǎn)型的結(jié)果。美的認(rèn)為大規(guī)模、低成本的制造業(yè)傳統(tǒng)打法已經(jīng)失效，需要尋找新的賺錢模式，于是在2011年6月確立了“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動、全球經(jīng)營”的轉(zhuǎn)型三大主軸，這一策略一直貫徹至今。
直到2015年，美的營收才恢復(fù)到2011年的水平，為1384億元。四年過去，其營收雖然僅增長了3％，但凈利潤從2011年的66億元增長到2015年的136億元，翻了一倍多。美的此后一直延續(xù)了這一增長趨勢，2018年，其營收增長至2618億元，凈利潤達(dá)217億元。
在此期間，美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公開演講中表示，增長紅利已經(jīng)成為過去，要尋求存量裂變，對開發(fā)、生產(chǎn)、銷售三個環(huán)節(jié)進(jìn)行重構(gòu)，摸索的路徑就是智能化、自動化、數(shù)字化，重構(gòu)怎樣開發(fā)產(chǎn)品、怎樣制造產(chǎn)品、怎樣把產(chǎn)品賣給用戶這三個基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。
在方洪波看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本路徑就是首先做到精益生產(chǎn)，在此基礎(chǔ)上做自動化，在自動化基礎(chǔ)上做信息化，在信息化基礎(chǔ)上做數(shù)字化。數(shù)字化是指企業(yè)價值鏈的數(shù)字化，利用新技術(shù)對企業(yè)所有數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、計算、重構(gòu)，來透視經(jīng)營管理的全過程。在數(shù)字化的基礎(chǔ)上，再做到智能化，乃至發(fā)展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，這是一個漫長的過程。
2012年，美的在數(shù)字化領(lǐng)域最重要的舉措是全面重構(gòu)了集團(tuán)的IT系統(tǒng)，之后在此基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)建起數(shù)字營銷企劃和柔性制造能力，對內(nèi)提升運(yùn)行效率。此外，美的還在2016年11月成立美云智數(shù)公司，對外輸出其數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力，并結(jié)合收購的庫卡，打造工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺M.IoT，對外賦能。
方洪波在上述演講中介紹，2019年，美的投入在數(shù)字化上的預(yù)算將超過20億元人民幣。美的集團(tuán)提供給《財經(jīng)》的一份材料顯示，2012年到2018年，美的在數(shù)字化領(lǐng)域總投入約80億元。
八年時間，投入過百億，美的已成為中國制造業(yè)中數(shù)字化程度最高的企業(yè)之一。
全面重構(gòu)IT系統(tǒng)
美的無疑是國內(nèi)最早使用信息化技術(shù)的制造企業(yè)之一，早在1996年，美的就開始實施ERP（企業(yè)資源管理系統(tǒng)），Oracle是其多年ERP的供應(yīng)商。不過隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，從集團(tuán)層面，其IT越來越無法支撐企業(yè)的轉(zhuǎn)型需求。
美的在給《財經(jīng)》的回復(fù)中介紹，美的2012年之前的IT系統(tǒng)是按子集團(tuán)、子平臺運(yùn)作，流程基本上都是以各部門管理為主，沒有集團(tuán)級的流程管理組織與管理體系，不同平臺流程定義與標(biāo)準(zhǔn)差異很大，甚至同一流程在同一平臺不同事業(yè)部都無法貫通，集團(tuán)各層級流程都是割裂的，整體運(yùn)營效率難以評價，也就無從著手整體優(yōu)化。
業(yè)務(wù)形態(tài)決定IT系統(tǒng)的建設(shè)，所以信息化也是按平臺、事業(yè)部維度進(jìn)行的，整個集團(tuán)來看，存在大量的“煙囪式” 系統(tǒng)，同一領(lǐng)域存在多套系統(tǒng)，例如研發(fā)系統(tǒng)就有10多套，研產(chǎn)銷幾個核心領(lǐng)域?qū)?yīng)的IT系統(tǒng)加起來超過100套，非常分散，投入也非常大。
最大的問題在于，這些系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)根本無法拉通，大部分?jǐn)?shù)據(jù)的管理以事業(yè)部為主，無集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同一客戶、供應(yīng)商在不同事業(yè)部，使用不同的管理體系，無法從集團(tuán)視角對客戶、供應(yīng)商進(jìn)行多維度分析；IT系統(tǒng)分散、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)口徑不統(tǒng)一，不僅給IT管理帶來了挑戰(zhàn)，關(guān)鍵是給整體業(yè)務(wù)的管理及支撐帶來了挑戰(zhàn)，難以實現(xiàn)管理信息的規(guī)范、透明、真實。
換言之，美的多年打造的IT系統(tǒng)成了一個個信息孤島。痛定思痛之下，2012年9月，美的集團(tuán)對IT系統(tǒng)的重構(gòu)啟動了“632”戰(zhàn)略，即在集團(tuán)層面打造6大運(yùn)營系統(tǒng)，3大管理平臺，2大門戶網(wǎng)站和集成技術(shù)平臺。彼時，美的希望通過打造“632”，構(gòu)建集團(tuán)級的業(yè)務(wù)流程，集團(tuán)級的主數(shù)據(jù)管理以及集團(tuán)級的IT系統(tǒng)，其目標(biāo)可以用“三個一”來概括：一個美的，一個體系，一個標(biāo)準(zhǔn)。
具體來說，“632”中的6大運(yùn)營系統(tǒng)指的是：PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理系統(tǒng)、ERP企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)、APS高級計劃排程系統(tǒng)、MES制造執(zhí)行系統(tǒng)、SRM供應(yīng)商關(guān)系管理系統(tǒng)、CRM客戶管理系統(tǒng)；3大管理平臺指：BI企業(yè)決策系統(tǒng)、FMS財務(wù)管理系統(tǒng)、HRMS人力資源管理系統(tǒng)； 2大技術(shù)平臺指：MIP統(tǒng)一門戶平臺、 MDP集成開發(fā)平臺。美的希望在此架構(gòu)下，建立集團(tuán)端到端的流程框架及統(tǒng)一的主數(shù)據(jù)管理體系。
美的借鑒了華為、聯(lián)想等企業(yè)的系統(tǒng)重構(gòu)經(jīng)驗后，決定不采用逐步替換的方式，其原因在于周期太長，一般需要5年到7年。美的最終采取的方式從頂層業(yè)務(wù)流程設(shè)計到系統(tǒng)架構(gòu)都重構(gòu)，一次性切換。
美的在家電行業(yè)的發(fā)展策略歷來以多元化著稱，涉足多個領(lǐng)域，在“632”啟動時，內(nèi)部也有小家電與大家電兩個大的管理品類，不同品類的業(yè)務(wù)模式和流程差異較大。在向“三個一”努力的過程中，如何提煉出共性，找到或設(shè)計出最好的“一”，是美的當(dāng)時最大的困難之一。美的管理層定出的方針是：80％統(tǒng)一，20％差異，既保證統(tǒng)一，又支撐靈活。
如何找到最優(yōu)的“一”？美的表示，先從業(yè)務(wù)端著手，在每個業(yè)務(wù)、流程上尋找集團(tuán)內(nèi)部最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)，然后判斷其是否適合作為整個集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)，如果不行就再去找最優(yōu)解，直到確定最優(yōu)的流程和標(biāo)準(zhǔn)后，再確定數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)功能建設(shè)，再讓業(yè)務(wù)流程根據(jù)確定的最優(yōu)流程來變革。這是難度非常大、復(fù)雜度非常高的變革，美的投入了大量人力、物力去實現(xiàn)。
據(jù)美云智數(shù)總經(jīng)理、原美的集團(tuán)流程IT總監(jiān)谷云松介紹，其團(tuán)隊為整個系統(tǒng)設(shè)置了2000多個接口，在三到四個月的實施過程中，每個事業(yè)部差不多200人在專職負(fù)責(zé)，巨大的人力投入體現(xiàn)了公司推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的決心。
在具體實施過程中，美的先在空調(diào)和廚電兩個事業(yè)部試點，完善后再推廣到整個集團(tuán)所有事業(yè)部。2015年1月1日，632項目首先在空調(diào)事業(yè)部上線，當(dāng)年5月1日在廚電事業(yè)部上線，年底完成了十個終端產(chǎn)品事業(yè)部的新舊系統(tǒng)切換，整個過程歷時兩年多。
在這期間，美的總投入將近20億元，其IT人員團(tuán)隊從100人左右擴(kuò)張到超過1000人。在主要的IT系統(tǒng)上，除了ERP和PLM分別主要采購Oracle和PTC的軟件產(chǎn)品外，其余軟件美的都實現(xiàn)了自主化，這也為其之后對外賦能奠定了基礎(chǔ)。
從數(shù)字化1.0到數(shù)字化2.0
美的集團(tuán)CIO張小懿介紹說，美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型從2013年起分幾個階段逐步深化，2013年到2015年，是數(shù)字化1.0，通過632項目實現(xiàn)一個美的、一個體系、一個標(biāo)準(zhǔn)的落地，統(tǒng)一流程數(shù)據(jù)系統(tǒng)，形成美的統(tǒng)一的管理體系，這也是深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。
2015年到2016年，是加互聯(lián)網(wǎng)階段，主要有移動化、大數(shù)據(jù)、智能制造，以及系統(tǒng)落地了以銷定產(chǎn)的業(yè)務(wù)變革。
2016年到2017年，美的推進(jìn)了數(shù)字化2.0，在洗衣機(jī)事業(yè)部進(jìn)行布點，一方面通過大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)預(yù)警與數(shù)據(jù)驅(qū)動；另一方面通過柔性定制的搭建，推進(jìn)數(shù)字化營銷、智慧客服、標(biāo)準(zhǔn)化模塊化以及數(shù)字化柔性制造等深度的業(yè)務(wù)變革和系統(tǒng)升級。
2017年至今，美的著力建設(shè)的是美的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，形成專業(yè)解決方案。數(shù)字化轉(zhuǎn)型未來兩到三年內(nèi)的目標(biāo)，是建成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的生態(tài)平臺。
美的到2018年為止的約80億元的數(shù)字化支出，也正是沿著上述不同階段逐步投入。張小懿總結(jié)稱，美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩個方面，一是融合先進(jìn)信息技術(shù)，二是融合管理實踐，通過數(shù)字化的手段，進(jìn)行固化、精細(xì)化管理，由經(jīng)驗驅(qū)動逐步轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)驅(qū)動。
對于方洪波公開提及的今年超過20億元數(shù)字化投入的用途，美的集團(tuán)對《財經(jīng)》記者表示，年中還將追加預(yù)算，具體來說一是所有事業(yè)部全面開展工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革，推動自動化、智能化，實現(xiàn)全價值鏈的數(shù)字化經(jīng)營，以數(shù)據(jù)驅(qū)動管理，推動業(yè)務(wù)持續(xù)深入數(shù)字化變革。二是產(chǎn)品的數(shù)字化，以AI+IoT（人工智能+物聯(lián)網(wǎng)）來武裝家電產(chǎn)品，給消費者提供更智能化的體驗。
引入數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)帶來的改變是多方面的，“T+3”模式就是典型。在家電行業(yè)的銷售中，“壓貨”是一大行業(yè)特點，即提前生產(chǎn)大量產(chǎn)品，要求經(jīng)銷商提前買入，家電制造商通過返利等方式促進(jìn)經(jīng)銷商提前大規(guī)模進(jìn)貨。壓貨會在渠道積累大量的庫存，但也將經(jīng)銷商與家電制造商利益深度綁定，在空調(diào)這種季節(jié)性強(qiáng)的家電品類中，壓貨尤其明顯。
而美的試圖用數(shù)字化技術(shù)改變這種傳統(tǒng)的層層分銷模式。所謂T+3，是指自訂單申報開始（T周期），經(jīng)過采購備料（T+1周期）、生產(chǎn)制造（T+2周期）、發(fā)貨銷售（T+3周期），整個過程實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。
美的率先在洗衣機(jī)品類開展了“T+3”的實驗，目前正由專門的團(tuán)隊來橫向推進(jìn)。美的希望通過T+3訂單主軸，將產(chǎn)品企劃、營銷管理、采購備料、生產(chǎn)制造和物流發(fā)運(yùn)等環(huán)節(jié)牽引至統(tǒng)一運(yùn)作主線，驅(qū)動內(nèi)部各環(huán)節(jié)的協(xié)同，其運(yùn)作的直接效果就是庫存大幅下降，訂單交付周期縮短，且能快速滿足市場的多變性和差異性。
張小懿告訴《財經(jīng)》記者， T+3改造后，都是先有訂單才組織生產(chǎn)，渠道的庫存積壓就此消除。
更進(jìn)一步，消費者開始出現(xiàn)越來越多的個性化定制需求，除了外觀之外，產(chǎn)品功能的定制化也越來越多。張小懿表示，要做到一臺就能夠起訂，這對后端柔性制造的要求非常高。
張小懿舉例說，譬如洗衣機(jī)的自動添加模塊，可能產(chǎn)線上前一臺洗衣機(jī)要，后一臺不要，這就需要對產(chǎn)線工人進(jìn)行柔性指導(dǎo)；譬如在裝配時對應(yīng)貨架會閃燈提示，那么就提醒工人需要裝配對應(yīng)貨架的零件，并且在裝配后自動掃碼驗錯。而要實現(xiàn)這種柔性制造能力，需要具備零部件的通用性、平臺化、模塊化的能力，數(shù)字化工藝能力，數(shù)字化仿真能力，提前在虛擬仿真世界驗證柔性的可能性。
深入到數(shù)字化2.0，生產(chǎn)數(shù)據(jù)驅(qū)動經(jīng)營管理也在創(chuàng)造價值。美的表示，以空調(diào)南沙工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)示范基地為例，美的監(jiān)控了T+3過程中的20個節(jié)點，建立了2156個預(yù)警規(guī)則。張小懿表示，在南沙工廠，每天大家都會圍著看板布置任務(wù)和做回顧檢討，看板數(shù)據(jù)會帶來非常直觀的感受，看效率是否提升，人員是否減少，數(shù)據(jù)已經(jīng)變成閉環(huán)驅(qū)動的引擎。
此外，此前工廠做排產(chǎn)計劃的人需要15個，但是通過數(shù)字化改造，基于訂單、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)自動排程，現(xiàn)在只需要4個人來負(fù)責(zé)。
除了人員減少，庫存的減少、品質(zhì)的提升、生產(chǎn)的穩(wěn)定性等因素都是數(shù)字化投入帶來的回報。張小懿表示，數(shù)字化項目的回報往往比自動化改造來得更快，很多工廠一年左右不到兩年，其投入就能獲得回報。
進(jìn)軍工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)
在內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型積累了充分的經(jīng)驗之后，將其能力產(chǎn)品化、對外賦能看起來就成了順其自然的事。在國內(nèi)，其他制造企業(yè)如三一、徐工都孵化了對外賦能的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，美的也在2016年11月成立了美云智數(shù)，作為其對外賦能的平臺公司。
美云智數(shù)從公司本身的管理層到其產(chǎn)品都脫胎自美的的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在出任美云智數(shù)總經(jīng)理之前，谷云松是美的流程IT總監(jiān)，主導(dǎo)了美的“632”IT系統(tǒng)重構(gòu)。
谷云松表示，美的集團(tuán)要求全系統(tǒng)上線、實施要快，只有把解決方案做成產(chǎn)品才能快速推廣到不同事業(yè)部，所以美的數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中積累了許多產(chǎn)品，它們都通過美云智數(shù)對外輸出。這些產(chǎn)品包括企業(yè)數(shù)字化產(chǎn)品、軟件和解決方案，并提供私有云和公有云服務(wù)。具體來說，主要包括智能制造套件、數(shù)字營銷套件、供應(yīng)平臺套件、移動化套件和PaaS（平臺即服務(wù)）平臺等。
在谷云松看來，一方面大型傳統(tǒng)企業(yè)在數(shù)字化過程中創(chuàng)建IT公司是必然趨勢，另一方面，中國的實踐不同于西方。中國制造企業(yè)往往既有OEM代工，也有品牌制造；既有電商，也有渠道、生產(chǎn)，個性化程度高，頂級的專業(yè)軟件公司很少也很難涉足此類業(yè)務(wù)，但這正是美云智數(shù)進(jìn)行軟件開發(fā)的優(yōu)勢。
和其他源自裝備制造企業(yè)的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司不同，美的所處的家電制造業(yè)直接面向普通消費者，以to C業(yè)務(wù)為主，這使美的得以積累基于C端的數(shù)字化軟件能力。
谷云松曾在發(fā)布會上介紹過長安汽車的案例，長安汽車購買了美云智數(shù)全套的大數(shù)據(jù)套件，其中一個應(yīng)用是用戶畫像和精準(zhǔn)營銷。通過數(shù)十個系統(tǒng)，對用戶打了1000多個標(biāo)簽進(jìn)行用戶畫像，然后開展增購、換購活動，對目標(biāo)用戶進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，以1萬元左右的營銷費用實現(xiàn)了5000萬元的訂單。谷云松表示，這是傳統(tǒng)營銷不可能實現(xiàn)的效果。另一個應(yīng)用是商情輿情系統(tǒng)，對汽車之家、易車網(wǎng)等網(wǎng)站的用戶評論做大數(shù)據(jù)挖掘，提供給長安汽車參考。
而在大量工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司涉足的面向工廠的數(shù)據(jù)連接、分析、智能化改造、工業(yè)云平臺等業(yè)務(wù)，也是美云智數(shù)的重點業(yè)務(wù)。在今年3月上海舉辦的AWE（家電及消費電子博覽會）上，美云智數(shù)的展區(qū)甚至出現(xiàn)了PLC（可編程控制器）、網(wǎng)關(guān)這類自動化、IT硬件設(shè)備。
張小懿對《財經(jīng)》記者表示，智能網(wǎng)關(guān)最開始是美的自己在用，為了解決兼容不同設(shè)備網(wǎng)關(guān)的問題，后來就逐步拓展為對外銷售的產(chǎn)品，現(xiàn)在給客戶提供方案時，美云智數(shù)可以提供全套解決方案。
谷云松介紹，在智能制造套件方面，美云智數(shù)既做硬件也做軟件，硬件產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)至第三代，加上庫卡機(jī)器人，已擁有完整的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的能力。
事實上，自己開發(fā)獲取現(xiàn)場數(shù)據(jù)的硬件、網(wǎng)關(guān)設(shè)備是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司的共性之一。由于工業(yè)協(xié)議千差萬別，獲取、連接現(xiàn)場數(shù)據(jù)是工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)落地要克服的第一個壁壘。
和其他制造企業(yè)孵化的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司類似，美的自身的制造業(yè)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗是其對外賦能的核心優(yōu)勢。張小懿表示，美的自身制造業(yè)的業(yè)態(tài)就比較復(fù)雜，有三十幾個工廠和基地，有注塑、鈑金、裝備、電子等各種典型加工過程，有廣泛的行業(yè)基礎(chǔ)。
對于美云智數(shù)的收入來源，張小懿表示，目前主要是三部分，首先是對客戶收取具體項目的實施費用，然后是相關(guān)軟件的授權(quán)費用，第三是云平臺的使用費用。
美云智數(shù)的發(fā)展速度頗為迅速。成立至今不足三年，員工數(shù)已達(dá)1000人左右，其中一部分來自美的原來的IT團(tuán)隊，一部分來自后來的外部招聘。在營收方面，張小懿表示，預(yù)計2019年營收將超過4億元，其中外部業(yè)務(wù)達(dá)到3億元左右。這一營收如果實現(xiàn)，在國內(nèi)同類企業(yè)中可處于第一梯隊。與之相比，脫胎于三一重工的樹根互聯(lián)2018年營收在2億元左右，脫胎于徐工集團(tuán)的徐工信息2018年營收也有2億多元。
在庫卡和美云智數(shù)這兩大公司的支持下，2018年11月，美的宣布其工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺M.IOT正式成型，開始對外提供服務(wù)。張小懿將M.IOT的核心能力總結(jié)為，源自美的的管理、制造經(jīng)驗，源自美的自主開發(fā)的軟件及數(shù)字化能力，源自美的收購及自主發(fā)展的機(jī)器人、硬件及自動化能力。
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