一
企業(yè)數字化轉型過程中碰到的問題
目前，很多企業(yè)處于數字化轉型的過程中，轉型過程也會碰到很多問題?，F在的CTO應該意識到自己最應該做的事就是幫公司業(yè)務成功，但系統(tǒng)宕機了，你不得不去解決它；架構不好你需要改進；你得用新技術，AI、5G你都得用上。那么你怎么能讓這些都沒有問題？
最典型的，你如果碰到一個老板，每天想著你為什么做的不像阿里那么好，你應該告訴他阿里有幾萬人的技術團隊，這個認知是很重要的。其實你作為CTO你應該幫老板意識到自己應該投IT，而你應該是老板投了之后得做出來，在這個過程中要有財務意識，一個懂業(yè)務又能算清楚賬的CTO是很重要的。穩(wěn)定性方面，很多公司IT存在的價值感就是宕機之后，其實架構問題也隱含在里面，實際上這都是挑戰(zhàn)，你要把它做好。
二
數字化轉型認知路徑要對
在數字化轉型的路上，首先認知路徑要對。
第一，要說服老大，必須要有戰(zhàn)略定力，要長期投入，一定要堅持。
第二，轉型過程中其實對人的要求是不一樣的，要搭建一支隊伍，追求卓越，讓負責任的人更自由，鼓勵試錯，高績效。你怎么搭建這樣一支隊伍？鼓勵試錯，但你又不想出事故，要怎么做？其實這是個很大的命題。
第三，自驅式的轉型執(zhí)行力，你IT團隊里所有人員是不是有自我驅動？
第四，全局視角下的用戶思維，這點很重要，大家想一想多少團隊在想著公司的業(yè)務，想著公司業(yè)務的用戶。
第五，用戶體驗驅動的企業(yè)經營持續(xù)優(yōu)化。企業(yè)是要在市場上去競爭的，你在市場上要贏得用戶，你有沒有把整個鏈接打通？其實是你有沒有建立這么一套整個轉型體系，能夠驅動你企業(yè)經營的持續(xù)優(yōu)化，這是一個浩大的工程，所以首先是文化理念上的轉變，然后又有一套管理體系。
第六，站在業(yè)務和用戶視角下的一種產品思維能力，你IT建設了多少產品，這些產品有沒有和用戶去結合，用戶使用你產品的體驗是什么樣的？你能不能管理起來，甚至被系統(tǒng)管理起來？
這六點認知都很重要，你要認知往這個方向走，中間其實很艱難漫長，比如第一點要讓整個公司認知對，CEO對這個認可，但是你如果不做可能就會出問題， 基本IT就做不出什么大的價值來。
三
企業(yè)數字化轉型成功的正確認知
數字化轉型就是要在公司里發(fā)揮大的價值，本身是貼合業(yè)務的，所以它是一個一把手工程。而且這個變革一定是自上而下的，另外過程當中一定會觸碰到一部分人的利益。
CTO其實自己得意識到我不是一個開發(fā)工具，整個IT團隊不是一個費用中心，雖然也是成本，但是我說是價值成本。比如說和買了一個電腦，買了一臺服務器不一樣，不一樣在哪里，因為我們花了錢成本投了以后，到生產環(huán)境有個東西，我把它叫數字化資產，所以這個投入是價值成本。所以自己要從骨子里認為自己帶的團隊做的事情是非常重要的。你不能用過去這種工具的思維。你要去幫助業(yè)務成功，這點上很多IT人說我們要引領業(yè)務，其實這個先不著急，要先學會業(yè)務，懂業(yè)務。連業(yè)務都不懂，你怎么引領業(yè)務呢？所以你要全方位的組織團隊去學業(yè)務。其次，發(fā)展才是硬道理，你幫公司賺錢了嗎？你幫公司節(jié)省人效了嗎？干完了這就是價值，其實會促進CEO對你的認可。另外，就是體系思維，全局視角一定要站在全局去看，如果不站在全局去看會經常被業(yè)務揪著鼻子走，最可怕是業(yè)務自己就沒全局，所以你要有全局思維，在懂業(yè)務的情況下，這個時候再談聚焦。最后，云是最好的商業(yè)思維。用云的思維，你設計一個產品是自助的，按需去使用的，面向用戶的，所以你的產品其實做的是比較好。
業(yè)務部門的正確認知是要認識到IT能夠讓自己創(chuàng)造價值，帶來更大的效果。你要跟業(yè)務部門多溝通，多讓他去理解，然后多去做。
對于IT部門，要大家深刻理解業(yè)務。我需要的都是懂業(yè)務的，開發(fā)，測試都得懂業(yè)務，每個產品要去識別出核心能力，適度創(chuàng)新，快速試錯不斷迭代，以用戶體驗驅動的產品優(yōu)化，還有就是研發(fā)團隊一定要下終端，要到業(yè)務部門來看你自己做的產品別人怎么用的，一定要去自己去使用。另外一個就是要培養(yǎng)團隊的產品思維架構，思維能力其實是很重要的，因為很容易就會培養(yǎng)出一支沒有思考的開發(fā)工具團隊，我們要培養(yǎng)產品架構設計思維，這些是需要去培訓的，也有專業(yè)的體系，要通過系統(tǒng)性訓練培養(yǎng)團隊，同時也要以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)， 在實戰(zhàn)中培養(yǎng)團隊。
四
CTO的認知能力及團隊的執(zhí)行能力要提升
CTO的認知能力和團隊的執(zhí)行力要提升，CTO認知能力一定要強，要認知到位?，F在做了多少個產品？這些產品在外部用戶看來應該簡單，叫kiss原則，產品要簡單， 要讓用戶即使是傻瓜也能用好。具體到內部的時候是分成這樣：
第一，要建基礎能力。第二，提高交易能力，做交易自動化。第三，有了交易產生了很多數據了，你可以有決策能力，其實這就是智能化，這是有關系的。如果智能化程度做的比較好，下面再畫一條線，回到交易能力，讓決策再自動化，就是把你的AI的分析，然后回過頭來再指導你的業(yè)務流程，最后做到極致就是沒有人，都是系統(tǒng)做的，這個公司賺錢就是靠系統(tǒng)做的。這個過程其實就是要把企業(yè)里的產品識別出來，每個產品去分，分別去看它系統(tǒng)化怎么樣？自動化怎么樣？智能化怎么樣？這個時候就一定要看數據，你能不能用數據來衡量他做的怎么樣？效果如何？
這個過程當中考核要去看業(yè)務效果感知。你這不是一步做到的，這個季度有沒有做到讓業(yè)務感知到的效果，感覺到的效果有看得見的業(yè)務收益，但是CTO也要同時關心看不見的產品能力和技術能力的提升。其實這兩個我覺得也有很多細節(jié)要注意，比如經常說我要扛業(yè)務指標，但是其實業(yè)務指標真的有時候跟IT沒關系，僅僅是他做了個促銷，所以他的整個業(yè)務量就上去了。所以這個過程要把管理加上，在你完整的認知體系和管理體系下面，我用個詞叫彪悍執(zhí)行。產品是在從無到有，從有到優(yōu)，最后把每個產品都做到卓越。并且要有數據能證明你做的好，經常自己在說我很好，這不行， 要和競爭對手比，如果說都不敢說那產品肯定差，所以這個過程當中就是無數據不管理。在用戶感知方面，你涉及到的是不是被用戶正向感知到了，同時也要關注負向感知，我們的產品是不是只是在正常情況下才是OK的，比如說網絡有個抖動，是不是你的業(yè)務你的產品還表現正常，所以要讓你的產品始終如一。
五
環(huán)球易購的數字化轉型實踐
關于環(huán)球易購的數字化轉型實戰(zhàn)，
首先是組織調整，我們把所有的團隊按照產品來劃分成各個產品小分隊，每個小分隊是一個獨立的組織，為整個產品負責，成員包括：產品、研發(fā)、測試。另外，在產品、技術、項目上都會有底線（也就是達標線），每個季度在達標線的基礎上去評定整體的績效，走在前面的我們叫做火車頭，要給火車頭加滿油，走在后面的就要切尾巴。其實是很殘酷的，但其實這個過程中團隊的活力被完全的激發(fā)了起來。
其次，建立一套完整的產品管理流程，設計多維產品視圖管理流程，實現管理數據化，要通過數據能知道每個團隊的產品、技術、項目分別怎么樣，哪里需要提升，然后不斷的去改善。
最后，聚焦做業(yè)務能感知到的產品能力建設，比如：用戶滿意度高、提高產品ROI、需求響應快、沒有BUG、沒有故障等都是衡量指標。
具體舉措
轉型過程中的一些具體舉措：
第一，認知轉型。在文化上內部要達成共識，我們首先制定《IT文化手冊》并進行宣導，要做到上下同欲，我們選擇認知相同的同路人，統(tǒng)一目標一齊努力。內部達成共識之后就要和各業(yè)務部門達成共識，我一直宣導IT就是要幫助業(yè)務部門成功，建立密切的溝通，不僅是CTO或者IT部門，每個研發(fā)團隊都要定期與業(yè)務溝通，建立良好的協作。
第二，管理轉型。首先要明確分工，同樣的能力建設不允許兩個部門重復做，用專業(yè)的團隊去做專業(yè)的事情。其次IT人員必須懂業(yè)務，幫助業(yè)務成功，這也是IT人員的唯一考核指標。用有限的資源去做更有價值的事，比如建立數據湖、實現管理數據化、系統(tǒng)化，上云等創(chuàng)造價值，提高人效。
第三，產品轉型。首先，要提前做產品規(guī)劃，制定清晰可衡量的目標，聚焦做業(yè)務能快速感知到價值的產品。其次，要以用戶為中心，用戶驅動內部經營完善。這一點說起來容易做起來其實是個一把手工程。對于產品的用戶體驗，特別提一點，就是“一站一鍵一秒”，實現一站式，操作點一鍵，執(zhí)行時間一秒就可以完成。
第四，組織架構&文化轉型。比如面向產品型的組織架構調整，要有契約精神，選擇同路人，提高人才密度，打造精兵隊伍。同時也設計相關的激勵，讓負責任的人更自由。
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責編：liujy
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