11月22日，本應(yīng)是小藍單車的一歲生日。但就在前幾天，小藍單車由押金難退問題升級，員工遣散企業(yè)倒閉，還拖欠著員工工資和供應(yīng)商貨款，正應(yīng)了小藍創(chuàng)始人李剛曾說的今年冬天可見“生死分曉”。而11月16日的一篇發(fā)文聲明，也正式宣告了小藍單車的結(jié)束。
去年11月22日，野獸騎行旗下的共享單車平臺小藍單車于深圳正式落地運營，其后的幾個月中，鼎盛時期的小藍單車也曾擁有2000萬注冊用戶。而今年6月，小藍單車融資失敗導(dǎo)致財物狀況惡化，早在9月底小藍單車已經(jīng)被指出現(xiàn)了退押金難的問題，直至上周小藍單車問題一觸即發(fā)，全盤崩潰。11月15日，運營不滿一年的小藍單車倒閉，16日CEO發(fā)文稱與拜客出行達成戰(zhàn)略合作，至此事情初落眉目。
但令人感到意外的是，與前度悟空單車、3Vbike、町町單車不同，小藍單車倒閉之后的用戶正面反響卻更為強烈，其中最突出的字眼就是“最好騎”。而這些字眼正在無時不刻地強調(diào)小藍單車用戶體驗與口碑之優(yōu)，這恐怕是引發(fā)小藍單車討論熱潮、令眾人萬千慨嘆的因素之一。這也足以引起我們的思考，“很好騎”的小藍單車為什么偏偏活不下來呢？
“小藍們”走向倒閉的必然
綜合網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于小藍或感嘆或謾罵的文章我們會發(fā)現(xiàn)，小藍單車的押金退還問題是硬傷，用戶體驗一流的優(yōu)勢也毋庸置疑。而現(xiàn)在的局面毫無疑問證實了一點：小藍單車有決定性的短板存在，其倒閉并非偶然。
首先來自小藍單車的定位偏差。在3月底《中國企業(yè)家》對李剛的采訪中可以了解到，野獸騎行項目專注于為騎行者服務(wù)，生產(chǎn)高端自行車，小藍單車顯然延續(xù)了這一“傳統(tǒng)”。其創(chuàng)始人李剛在野獸騎行這一詞條上的介紹為“騎行愛好者”、“資深騎行者”，李剛也在采訪中毫不掩飾小藍單車的高成本，甚至帶有變速器的bluegogo pro成本高達2000元以上，小藍單車一開始就定位于最優(yōu)質(zhì)的用戶體驗。但小藍單車忘記了共享單車的服務(wù)對象并非騎行者，在共享單車的熱潮中，單車的出行功能屬性非常突出，即“有車可騎”是基本條件，“騎行”功能則可有可無。在這樣特定的環(huán)境下，小藍單車“好騎”這一優(yōu)勢基本蕩然無存。
其次是錯過了進入市場的最佳時機。今年5月，速途研究院出具的《2017年第一季度國內(nèi)共享單車市場調(diào)研報告》中，摩拜以56.56%的市場份額排名第一，其后依次是ofo、哈羅單車，小藍排名第四位，市場份額僅剩2.71%。而在另一份共享單車業(yè)務(wù)基本要素對比表中，小藍單車的各項配備方面基本都與頭部企業(yè)摩拜持平，甚至在押金、車身重量方面均低于摩拜，但在最后一項覆蓋城市量上，與摩拜的130和ofo的150形成鮮明對比的是小藍單車一欄刺眼的數(shù)字7。就在這樣一個共享單車遍地都是、市場份額所剩無幾、且用戶已經(jīng)形成一定粘性的情況下，小藍單車依然義無反顧保持著相當(dāng)樂觀的心態(tài)向前沖，結(jié)局無疑很明顯。
最后，也是最重要的成本高企而資金鏈斷裂問題。資金壓力是這個行業(yè)所有企業(yè)都共同面臨的難題，即便是ofo也在6月20日正式將99元押金提高至199元。造車成本、損毀率、運維成本、推廣運營成本，甚至在用戶身上的補貼大戰(zhàn)，沒有一項不需要花錢。就在這樣資金短缺的背景下，共享單車還偏偏是一個頭部效應(yīng)非常明顯的行業(yè)，在雙雄爭霸格局初顯之后，資本開始冷靜下來且紛紛向頭部靠攏，第二梯隊都很難得到融資。重用戶體驗的小藍單車雖然被資本稱贊，卻拿不到錢，基本上不具備與“燒不完錢”的兩大巨頭抗衡的資本。
要知道，用戶體驗并不是決定生存的唯一要素，在新興產(chǎn)業(yè)觸達用戶為先，資本更看重市場占比的情況下，重用戶體驗而輕運營的小藍單車并沒有掌握住生存的訣竅?？梢钥闯觯绻谕仁袌稣加新氏?，用戶體驗更優(yōu)的產(chǎn)品其市場占比自然會越累越高，但正是共享單車的快速發(fā)展注定了，不先搶占市場的企業(yè)，后續(xù)會連生存的空間都沒有。
在共享大潮中搶占市場是首要任務(wù)
事實上，我們都知道用戶體驗與市場占比同樣重要，但如果非要找到一個平衡點，那也必須因時因地而制宜。對小藍單車這類裹挾在共享浪潮中前行的企業(yè)來說，他們中的大多數(shù)還沒有走到“拼實力”的階段，占據(jù)更多的市場贏得先發(fā)優(yōu)勢才是這些初創(chuàng)企業(yè)的首要任務(wù)。
從內(nèi)因來說，市場占比的確會受用戶滿意度的影響。如果與競爭對手的市場占比勢均力敵，那么內(nèi)在的用戶體驗將直接決定誰能下出一盤更大的棋，用戶是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的原動力。但對于共享經(jīng)濟這層大浪來說，其發(fā)展速度之快基本沒有給任何企業(yè)喘息的機會，也只有站在金字塔尖的人才有機會、時間和精力去創(chuàng)新改造、打磨產(chǎn)品。也就是說，在共享單車領(lǐng)域這個特定的新興產(chǎn)業(yè)下，多數(shù)企業(yè)還遠未達到要拼用戶體驗這一硬實力的時候，多數(shù)企業(yè)都在前期就“被倒閉”了。
從外部因素來說，影響共享單車市場占比的因素基本可以分為兩個方面。
一方面是資金。如今，摩拜與ofo融資動輒就是上億元融資，而這場燒錢戰(zhàn)什么時候結(jié)束基本還是個未知數(shù)，只要有競爭對手存在，頭部企業(yè)就能利用資金的壓倒性優(yōu)勢戰(zhàn)勝對手。畢竟以盈利為最終目的的企業(yè)不會白白將成本回收線拉長，對巨頭來說“有失”，也就必然有人會為此付出代價。從悟空、小藍的倒閉可以看到，一來資本冷靜，二來頭部企業(yè)市場擠壓，可分給后來者的資本少得可憐。
另一方面則是資源。眾所周知，摩拜和ofo各有金主在身后，有了巨頭資源加持，整個行業(yè)的馬太效應(yīng)得到了進一步深化。一來阿里和騰訊的站隊為ofo和摩拜贏得了最基本的用戶信任，可能只有在這兩大巨頭身上，用戶才不用擔(dān)心押金會退不回來；二來支付寶與微信的兩大流量入口為摩拜和ofo敞開著，平臺資源優(yōu)勢顯而易見；其三是巨頭的數(shù)據(jù)等技術(shù)優(yōu)勢，可以直接賦能促進單車迭代升級；四是……頭部企業(yè)已經(jīng)進入了安全地帶，擁有了良性的生態(tài)閉環(huán)，后來者則陷入了惡性循環(huán)。
在互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新興產(chǎn)業(yè)中，市場占比是考量企業(yè)生存能力的首要條件。畢竟在流量越來越稀缺的時代，觸達用戶才是一切發(fā)展的前提。
先發(fā)優(yōu)勢與后發(fā)優(yōu)勢之別
摩拜與ofo鋪進市場的速度驚人，流量第一，體驗第二，小藍也是典型的前車之鑒。用戶體驗與市場占比對初創(chuàng)企業(yè)來說，的確是二者擇一的關(guān)系。用戶體驗與市場占比是決定企業(yè)優(yōu)勢期的不同要素，而在共享經(jīng)濟的浪潮下，借助共享單車行業(yè)發(fā)展以及小藍單車的沒落，我們對兩者平衡產(chǎn)生新的思考。
對共享單車企業(yè)來說，市場占比就是體驗的一部分：鋪進量決定了用戶能否隨時隨地用車。用戶體驗不僅局限于騎行體驗，如果以自行車出行的眼光去看，小藍單車的替代品實在太多了，小藍缺乏基本的核心競爭力。摩拜和ofo的核心競爭力就來自于市場，需要用車隨時隨地都有，這就是市場占比高的力量。一旦實現(xiàn)了廣泛觸達用戶，那么資本、資源、品牌效應(yīng)等流量紅利都將接踵而至，在這種有門檻的全新產(chǎn)業(yè)里，留存用戶還是比吸納新用戶要容易。
對用戶來說，面對這種新鮮產(chǎn)業(yè)首先是要能夠觸達產(chǎn)品，其次才是比較與篩選。而不管是摩拜、ofo、還是現(xiàn)在剛剛開始廣泛鋪進市場的hellobike，都是在前期以市場占比為先發(fā)優(yōu)勢，進而得到了融資。先生存，后發(fā)展，先贏得廣泛市場，再考慮產(chǎn)品打磨是更明智的選擇。摩拜與ofo是一二線城市的巨頭，hellobike則選擇從三四線城市向上推進，這無疑都是在空白的市場大展拳腳，這些都是先市場、后體驗的范例。
而對資本來說，資本沒有耐心等待精品的打磨出爐，看到盈利才是他們的目標。但現(xiàn)在國內(nèi)的初創(chuàng)企業(yè)還面臨著資本短缺的問題，資本呈現(xiàn)出集中化趨勢也都在告誡創(chuàng)業(yè)者市場占比的重要性。于是，更多的創(chuàng)業(yè)項目會被拋棄，不是因為產(chǎn)品不夠好，而是因為社會資源集中在頭部企業(yè)，后來者不夠分了。而經(jīng)歷了幾個大的風(fēng)口吹過，資本紛紛冷靜下來，這讓創(chuàng)業(yè)者看到，創(chuàng)業(yè)并不是喜與憂的分別，而是生與死的較量。
事實上，摩拜、ofo一時間的雙雄爭霸并不妨礙更多的后來者趁機夾縫生存，甚至肆虐生長。摩拜與ofo也只是資本挑選中的幸運兒，一旦巨頭站隊，資本和資源都會迅速聚攏，而摩拜和ofo正是在市場占比上抗衡著成長起來的。在共享大潮中，企業(yè)在用戶體驗與市場占比的選擇中，前期要生存，后期要壯大，先搶占市場再打磨產(chǎn)品才是明智的選擇。
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